Der er et gammelt ordsprog, der siger: “Heavy is the head that wears the crown.” Disse ord – fra Shakespeares Henry IV – rammer stadig plet. At stå i spidsen er at stå alene –  det har en pris at stå øverst.

Udadtil kan topledelse se ud som et privilegium, og vi bliver dagligt bombarderet i medierne med historier, artikler og dokumentarer om de stærke topledere, der næsten ser større ud end livet selv – på papiret. Men bag lukkede døre, kan virkeligheden se ganske anderledes ud.

I min praksis kommer der både meget erfarne topledere, men også ledere der for første gang er trådt op i rollen som CEO. Fælles for dem alle er, at rollen som CEO er meget anderledes end de øvrige roller i en direktion. For topledelse er en disciplin, hvor toplederens mod til selvindsigt som en bevidst praksis kan være afgørende for virksomhedens succes.

Mød Peter – en ensom topleder

Peter står i spidsen for en stor, international virksomhed. Hans kalender er fyldt måneder frem, telefonen brænder i lommen, og hans beslutninger påvirker tusindvis af mennesker. På papiret er han magtfuld, privilegeret og succesfuld. Men når døren til hjørnekontoret lukkes, er han alene, fortæller han. Alene med sin tvivl. Alene med sine tanker. Alene med sit ansvar.

Topledelsens paradoks

Forskning fra Harvard Business Review viser, at halvdelen af alle CEO’er oplever sig ensomme i deres rolle, og at denne ensomhed kan reducere præstationsevnen markant. Ensomheden kommer oftest snigende, uden lederen selv opdager det. Man får færre ærlige indspark, færre sparringsrum, og direktionen kan let blive et ekkokammer for toplederens holdninger.

Forskningen peger samtidig på, at topledere ofte ender i “power paradoxet”: jo mere magt de får, jo mindre modspil får de. De bliver mindre opmærksomme på andres perspektiver og bliver tilbøjelige til at afbryde, tale mere, samt miste de subtile signaler fra medarbejderne. Dermed bliver deres beslutninger dårligere over tid.

I topledelse ser vi ofte, at denne effekt forstærkes af omgivelserne: medarbejdere, der taler lederen efter munden, ledere, der ikke tør give modspil, og en organisation, der tilpasser sig lederens præferencer.

Power-paradokset kan heldigvis modvirkes – og her ligger den bevidste topleders opgave. Det kræver en aktiv praksis at skabe kanaler for ærlig feedback, at stille spørgsmål før man giver svar, og at bevidst træde ned fra piedestalen og ind i samtalen.

Dette er samtidig også medicinen mod den ensomhed, der som oftest følger med toplederpositionen.

Den bevidste topleder

Peter henvendte sig til mig for at få sparring på sit lederskab og udvikle sig i rollen som CEO. I vores samtaler blev det hurtigt tydeligt, at ingen i hans direktion udfordrede ham. Den eneste, der udfordrede ham, var hans PA – ikke hans ledere.

Dette efterlod Peter i et ledelsesmæssigt vakuum, hvor hans intuition konstant var på overarbejde.

I Executive-forløbet hos mig fik han et fortroligt rum, hvor han kunne vende sine vigtigste beslutninger udenfor organisationens politiske spil og blive udfordret på sit lederskab. Men der skulle mere til for at aktivere den viden og de ressourcer, der jo i virkeligheden var iboende hans ledergruppe.

Parallelt hermed gennemførte vi derfor en 360 graders måling på Peter, som involverede hans ledergruppe samt hans bestyrelse. Resultaterne fra målingen fremlagde vi transparent i både direktionen og i bestyrelsen, hvor vi faciliterede en proces med fokus på at udvikle Peters lederskab. Efterfølgende gentog vi processen med hver af lederne i deres respektive ledergrupper.

Resultatet blev 5 direktionsmedlemmer, der ikke bare blev styrket deres personlige lederskab, men samtidig også udviklede sig til et high performing team, hvor psykologisk tryghed var i højsædet, og hvor det at udfordre hinanden på en respektfuld måde blev en fastforankret værdi.

Inspireret heraf implementerede Peter endvidere et systematisk feedback-loop: kvartalsvise pulsmålinger fra hans ledergruppe og udvalgte nøglemedarbejdere.

Og endelig etablerede Peter en fortrolig udviklingsgruppe bestående af topledere fra forskellige virksomheder, hvor vi fire gange om året faciliterede dybdegående gruppe-coachinger med medlemmerne.

Psykologisk tryghed i topledelse

For hvor power-paradokset viser, hvordan magt kan skabe larmende tavshed, viser forskningen i psykologisk tryghed, hvordan vi kan åbne rummet igen. Professor Amy Edmondson fra Harvard Business School har gennem to årtier dokumenteret, hvordan en ledergruppe med høj psykologisk tryghed præsterer markant bedre – særligt i komplekse og foranderlige omgivelser.

I en direktion med psykologisk tryghed tør CFO’en sige: “Jeg tror, vi overser en risiko her.” HR-direktøren kan udfordre CEO’en på en tone i kommunikationen. CMO’en kan kaste en vild idé på bordet uden frygt for latterliggørelse. Resultatet er højere kollektiv intelligens: beslutninger bliver mere velovervejede, strategier mere robuste, og organisationen mere innovativ og agil.

Peter beskriver i dag, at han ikke længere oplever ensomhed på samme måde. Derimod oplever han at være spydspidsen i en topprofessionel ledergruppe, hvor man kan vende komplekse strategier og udfordre hinanden, således at Peter i rollen som CEO kan træffe bedre, mere reflekterede beslutninger.

Ledelsesforskningen understøtter denne praksis: Herminia Ibarra (INSEAD) fremhæver, at succesfulde topledere kontinuerligt “redesigner deres netværk”, så de ikke kun omgiver sig med loyale støtter, men også med kritiske perspektiver.

På samme måde dokumenterer Jim Collins (Good to Great), at de bedste topledere kombinerer ydmyghed og professionel vilje – og at de aktivt bygger systemer, der modvirker egoets faldgruber.

Ensomheden i topledelse er reel – men den kan forvandles til et rum for indsigt, refleksion og styrke. Med de rette feedbacksystemer kan toplederen omgås faren for at blive forblændet af sit eget ego – og således ikke bare bære kronen, men gøre den til et symbol på klarhed og retning.

Når toplederen således mestrer at stå alene uden at være isoleret, at søge modspil uden at miste retning, og at tage ansvar uden at brænde ud – da bliver kronen ikke en byrde, men derimod en kraftfuld og lysende ledestjerne i en kompleks og foranderlig verden.