Stresshåndtering i postmoderniteten – En ledelsesopgave

 

Direktør og erhvervspsykolog Majken Matzau

Af Direktør og erhvervspsykolog Majken Matzau
Publiceret i Erhvervspsykologi, vol. 3, nr 3, 2005

Stress er på dagsordenen i Danmark, en tendens der har været i markant stigning de seneste år. Det offentlige såvel som det private erhvervsliv melder om stigende sygefravær, og stressundersøgelser, stresskliniker og stresskurser vinder frem som konsekvens heraf.

I juppie – generationens 80’ere var det moderne at være stresset. Derefter indtraf de mere værdibaserede tendenser op gennem 90’erne, hvor personlige værdier var vigtigere end stress og status, og her i dag ved indgangen til år 2005, er spørgsmålet, hvorfor og hvordan stressfænomenet de seneste år er kommet i så stærkt fokus.

Det kan indvendes, at stress er blevet en paraplybetegnelse for mange forskellige symptomer, situationer eller fænomener, og at alt jo alligevel benævnes stress. Det kan indvendes at vi hele tiden har været lige stressede – men at der blot er mere fokus på fænomenet i dag.

Men samtidig viser alle undersøgelser af fænomenet, at stress faktisk er et voksende problem, og WHO spår, at stress vil blive den største sygdomsfaktor i år 2020. I Danmark anslås stress at koste op med 10 mia kr om året, og hver 3. dansker plages af stresssymptomer (Bo Netterstrøm).

Stress fører ofte til både psykiske sygdomme, især depression, angst og misbrug, og til fysiske sygdomme, herunder åreforkalkning og blodpropper, forhøjet blodtryk, migræne, psoriasis m.v. Medarbejdere, der rapporterer om stress, har et tre gange så højt sygefravær som andre medarbejdere, hvorved stress også koster på bundlinien. Dertil kommer følgevirkningerne at have stressede ledere og medarbejdere i form af stor medarbejderudskiftning, faldende produktivitet, konflikter og fejl og sjusk. Der er endnu ikke et generelt overblik over de faktiske omkostninger for dansk erhvervsliv på denne konto.

Hvordan vi end vender, drejer og forsøger at forstå stressbegrebet, er der således tale om et fænomen, der direkte eller indirekte berører og påvirker stort set alle erhvervsaktive mennesker i dagens Danmark. Stop selv op et øjeblik og observer dig selv og dit eget liv? Oplever du mest ro, klarhed og balance, eller mest fart, uklarhed og store krav?

I denne artikel vil jeg give et bud på, hvorfor oplevelsen og forekomsten af stress og stresssymptomer er i så stærkt fokus. Dette indebærer en nøjere redegørelse for stressfænomenet samt forekomsten heraf i Danmark. Endvidere vil jeg undersøge, hvordan dette manifesteres gennem forekomsten af stress i lederrollen, og endelig vil jeg argumentere for, at forekomsten af og forebyggelsen af stress i erhvervsorganisationer er et ledelsesansvar.


Stressdefinitioner

I årenes løb er stressfænomenet blevet undersøgt, debatteret og teoretiseret ud fra mange forskellige vinkler, men det, som komplicerer den almene debat, er, at vi alle har en egen oplevelse og genkendelse af ’stress’ , og dermed en intuitiv forståelse af, hvad stress er.

Hans Selye var en af stressforskningens grand old men, og hans konkluderede i 1956, at stress ikke nødvendigvis var et negativt fænomen, men at det i højere grad handlede om, hvordan man som person mødte stressen – håndterede stressoplevelsen. Selye mente, at den stress, der skabes ved spændende, kreativt arbejde er berigende, hvorimod den stress, der skabes gennem ydmygelse eller fiasko er skadelig. Han mente dog overordnet, at de biokemiske effekter at stress var de samme – uanset om stresssituationen oplevedes som positiv eller negativ.

Siden Selye er forskningen fortsat og idéerne er videreudviklede. Stress er nu i forskningen overordnet opfattet som havende skadelige, biokemiske lang-tidseffekter, om end kortvarige stressbelastninger i nogle tilfælde kan have en vis positiv effekt – heraf idéen om positiv stress, som genfindes i mange af de stresshåndteringskurser, der ses på markedet. Ofte møder jeg i min praksis i erhvervslivet ledere, der fastholder stress som et positivt fænomen.

En af de mest accepterede definitioner på stress i nutidens stressdebat (Richard. S Lazarus) er, at stress er en tilstand, der opleves, når belastninger og kravene til en person er større end de personlige og sociale ressourcer personen er i stand til at mobilisere.

Stress kan altså defineres som en belastningstilstand, som afhænger dels af belastningen (der kan komme fra omgivelserne eller fra individet selv), dels af den individuelle følsomhed og reaktionstilbøjelighed.

Bio-kemien

De biologiske mekanismer ved stress er i vidt omfang blevet klarlagt i de senere år. Disse omfatter komplicerede ændringer i hormoner og signalsubstanser (især kortisol, adrenalin, noradrenalin og serotonin).
Stress kan således forstås som de forandringer, der sker i kroppen og i hjernen, når vi belastes indefra af vores følelser og tanker, eller udefra af fx arbejdet. Forandringerne skyldes stress-hormoner og signalstoffer, som udløses, når vi er pressede.

Det interessante heri er, at menneskets tanke- og følelsesliv har udviklet sig i takt med vores teknologiske og samfundsmæssige udvikling over de sidste 10.000 år. Men grundlæggende er vores fysiologi tilsvarende fysiologien på det primitive hulemenneske stadium. Når vi oplever en stresssituation aktiveres de basale, men særdeles powerfulde kamp-flugt hormoner.

Hvor hulemennesket fandt gavn i aktiveringen af disse hormoner gennem kamp eller flugt, opfattes det i dag som regel ikke som hensigtsmæssigt at slås korporligt med direktionen eller at flygte ud af direktionslokalet under en præsentation, hvorved de fysiologiske kamp-flugt responser undertrykkes. Dermed nedsættes de kognitive evner samtidig med, at diverse stresshormoner lejres i systemet, hvilket i sidste ende kan føre til hjerte-kar sygdomme.

Langsigtet versus kortsigtet stress

Inden for stressforskningen skelnes mellem langsigtet og kortsigtet stress. Ved kortvarig stress mobiliseres kroppens alarmberedskab, stresshormoner og nervesystem. Herefter falder alarmberedskabet igen, og kroppens og psykens balance genopbygges. Et kortvarigt alarmberedskab kan give en fornemmelse af high performance, et flow, man er tændt og energisk.

Moderat og forbigående stress kan styrke immunforsvaret, men længerevarende stress svækker dette forsvar og fører til et fald i antallet af infektionsbekæmpende blodceller og antistoffer. Ved langvarig stress er kroppen i konstant alarmberedskab, og krop og psyke bliver slidt. Langvarig stress er – uanset hvor spændende arbejdet er – ikke sund og ikke positiv.

Grænsen mellem den gode, udfordrende tilstand og den farlige overbelastning er flydende. Ændringen sker ofte i form af et pludseligt kollaps grundet længerevarende overbelastning.

I alle organisationer og erhvervsvirksomheder, hvor jeg udøver mit virke som erhvervspsykolog møder jeg ledere og medarbejdere, der enten selv oplever en pludselig stress sygemelding, eller som er påvirkede af en kollegas eller medarbejders kollaps. Et kollaps kommer som oftest som et chok, idet man som leder eller kollega måske godt har kunnet fornemme, at personen har været for presset i en periode, men personen har ved forespørgsel selv afvist dette.

Erfaringsmæssigt ser vi, at manglende erkendelse af egen stress er en del stresssyndromet, hvorfor en forståelse af egne og andres stresssignaler er en vigtig del af den forebyggende indsats.

Stresssignaler

Symptomerne på stress kan inddeles i psykiske, fysiske samt adfærdsmæssige symptomer eller signaler. Det er helt individuelt, hvordan man oplever stress samt hvilke symptomer, der viser sig. Typiske fysiske symptomer er forhøjet blodtryk, hjertebanken, stakåndethed, trykken for brystet, søvnløshed, mave-og fordøjelsesproblemer samt hyppige infektioner. Dertil kommer adfærdsmæssige signaler som fx øget indtagelse af mad, alkohol, medicin og rygning, humørsvingninger, rastløshed, mani, irritabilitet og øget tendens til fejl, sjusk og konflikter. Følelsesmæssigt er stresstilstanden ofte præget af angst, utilstrækkelighedsfølelse, nervøsitet, vrede, depression og træthed.

Det er ofte først ved dramatiske fysiske konsekvenser, at stress endeligt diagnosticeres. Ved at øge indsigten i egne stresssignaler samt kontakten til kroppen og selvet, kan udviklingen af stress spottes i opløbet.

Tilvænning
Samtidig er begrebet stress blevet indlejret i hverdagssproget, som nævnt i indledningen, og begrebet udvandes hermed. Der udvikles sproglig tilvænning på samme måde, som vi udvikler tolerans overfor andre stimuli.

Når der skabes tilvænning på det fysiske plan såvel som på det narrative plan, udvikles videre et fænomen, der kan sammenlignes med fartblindhed. Når et individ i en lang periode har kørt hårdt på, mistes fornemmelsen af farten, og på samme måde, som det kan føles ulideligt langsomt at køre på landevejen efter motorvejen, kan det føles som ulideligt passivt ikke konstant at skabe resultater og ligge i overhalingsbanen som leder eller medarbejder.

Jeg møder i mit virke løbende ledere, som har meget svært ved at være i ro og tage sig tid til blot at være. De føler en stærk uro og ubehag i kroppen, og angst i sindet, når de er stille. Som oftest skynder de sig videre for at undgå dette ubehag. Ofte holder disse ledere ’den kørende’ op til en ferie, hvorefter de kollapser og enten bliver syge eller sover forholdsmæssigt meget.

Stress i lederrollen

Ledernes hovedorganisation gennemførte i 2002 en storstilet undersøgelse af stressfænomenet blandt erhvervsledere i Danmark. Formålet var at finde ud af:

  • Hvor udbredt helbredspåvirkende stress er hos ledere.
  • Hvilke forhold i lederjobbet, der kan have betydning for alvorlig stress.
  • Hvad ledere gør for at reducere stress-symptomer.
  • Om helbredspåvirkende stress kan være en årsag til, at ledere stopper lederjobbet.

Resultatet af undersøgelsen viste, at over halvdelen af lederne føler sig stressede.

Heraf er ti procent af lederne decideret ramt af et stress-syndrom og har helbredsproblemer på grund af stress. Dette svarer til ca 23.000 ledere i dansk erhvervsliv, der er så belastede af deres arbejde, at der er risiko for et stresskollaps, som kan føre til, at de må forlade lederjobbet.

Stress-syndromet i Ledernes undersøgelse er defineret som den negative tilstand, hvor lederen oplever :

  • Meget lav livskvalitet
  • Egentlig depression
  • Mange stress-symptomer
  • Et dårligt selvvurderet helbred

Dertil kom, at 44% af de erhvervsaktive ledere kunne beskrives som truede af stress. Lederne i denne store gruppe har varierende grader af ubehag forårsaget af stress, men ingen er endnu ramt af stress-syndromet.

Endelig skal det nævnes, at 46% ikke oplevede sig truede eller syge af stress.

Stress som postmodernismens følgesvend

Stressfænomenet har som indledningsvist nævnt eksisteret gennem flere epoker, men har accelereret voldsomt de seneste år. Ledere såvel som medarbejdere melder om stresspåvirkninger og personlige problemer relaterede til stress. Stress er på dagsordenen, og det ser ikke ud til, at vi her taler om et forbigående modefænomen, der blot kan forklares ved det øgede fokus på fænomenet.

I Den Europæiske Union er arbejdsbetinget stress det næsthyppigste arbejdsbetingede helbredsproblem efter rygsmerter, idet 28% af arbejdstagerne i EU lider heraf. En EU-rapport fra Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur fra september 2000 konkluderede således, at næsten hver tredje europæer lider af stress. Rapporten peger på, at de væsentligste årsager til stress er forandringer på arbejdsmarkedet, blandt andet øgede krav til den enkeltes fleksibilitet i form af omstilling til nye funktioner og ny teknologi, arbejde i team og et stigende arbejdstempo.

Det postmoderne erhvervsliv

 

Da vi stadig var et industrisamfund, var helbredsproblemerne på arbejdsmarkedet typisk gener af hårdt fysisk og ensidigt gentaget arbejde. Men i takt med at maskiner og computerteknologi har overtaget mere af det ensidige og hårde fysiske arbejde, har menneskets funktioner på arbejdsmarkedet ændret sig, så presset i dag i højere grad ligger på vores psyke. I ILO’s rapport, Mental Health in the Workplace, konkluderes det, at ændringerne på arbejdsmarkedet og den skærpede globale konkurrence betyder, at en stor del af lønmodtagerne lider af stress, udbrændthed og depressioner.

Det accelererende forandringstempo og kompleksiteten i det postmoderne samfund har affødt ændringer i tilgangen til medarbejderrollen og ledelsesopgaven. Ledelsesopgaven opfattes som markant anderledes i organisationer, hvor forandring er normen, hvor viden ikke opfattes som objektiv og sikker, hvor medarbejderne kræver udfordring og mening i arbejdet, og hvor der ikke på forhånd er en fælles given moral at agere ud fra.

Webers hierarkisk opbyggede bureaukrati udtrykker den prototypiske moderne organisation. En fast arbejdsdeling samt systemer af standardregler for beslutningstagning og handlinger var kernelementer i den rationelle organisiation. Detaljeret regulering og kontrol af arbejdet var den afgørende ledelsesopgave, og magten centraliseret. Dette er det weberianske jernbur, som postmoderne organisationer ofte defineres i modsætning til. Bureaukratiet eksisterede i et miljø, der var præget af kontinuitet og stabilitet, mens grundlaget for organisationer i dag er et voldsomt, accelererende forandringstempo. Virksomhederne i dag må kunne modsvare forandringstempoet og kompleksiteten i omgivelserne, agere fleksibelt og sikre fortsat innovation. For at imødekomme disse behov har man i mange organisationer opgivet de rigide hierarkier og i stedet skabt flade organisationer, hvor stor beslutningskompetence er uddelegeret, hvilket giver mulighed for større fleksibilitet og kreativitet.

Den postmoderne leder

Sådanne flade strukturer stiller nye krav til lederen: Overvågning er i mange tilfælde ikke muligt, fordi lederen ikke har overblik, eller også er overvågning behæftet med store omkostninger. Derudover accepteres overvågning ikke af medarbejdere, som kræver frihed til at handle selvstændigt. Hvor lederen i bureaukratiet ofte var den fagligt dygtigste i sit felt, kan de færreste ledere i dag have det fulde overblik over det fagområde, de leder. Lederen har i stedet en række medarbejdere, der er eksperter på hver deres område, og lederen befinder sig ikke længere på et privilegeret punkt med overblik og fuld indsigt.

I den levede praksis ser jeg dog, at forestillingen om, at lederen netop skal kunne lede højtuddannede medarbejdere men samtidig også have overblik og ekspertviden på sit felt sideløbende og stadig lever i organisationer som en antagelse – som en forventning, der igen skaber et krydspres og dermed stress for lederen, der ofte føler sig utilstrækkelig. Vores opgave som erhvervspsykologer bliver hermed at tilføre lederne viden, erkendelse og værktøjer til at håndtere deres nye, diffuse roller, som stiller krav til emotionel intelligens, procesforståelse og evnen til at manøvrere i kaos og dilemmaer.

I stedet for direkte kontrol må lederen finde andre metoder til at sikre medarbejdernes personlige engagement og motivation for at løse opgaverne på en måde, som er i overensstemmelse med ledelsens ønsker. Også under hierarkiske organiseringsformer opfattes motivation som vigtig, men lederens evner som inspirator er blevet afgørende i organisationer med udstrakt grad af uddelegering.

En udfordring i postmoderne organisationer er ligeledes spørgsmålet om, hvordan det sikres, at organisationens medarbejdere arbejder mod samme mål (fx Senge). Hvor man i moderne organisationer rettede sig mod standardiseret masseproduktion, er opgaverne i en postmoderne organisation komplekse og differentierede. Kombineret med udviklingstempoet medfører det, at opgaverne konstant skifter karakter. Det anses som umuligt at arbejde ud fra standardiserede regler, hvilket har affødt en søgen efter alternative måder at regulere arbejdet på, sådan at der sikres en sammenhæng i organisationens aktiviteter. Samtidig er det nødvendigt at der skabes råderum for medarbejderne, der er tilstrækkeligt store til, at medarbejderne kan udfolde sig selvstændigt og kreativt.

Konkluderende kan det siges, at lønmodtageres funktion, ønsker, behov, rolle, opgave, ansvar og muligheder har ændret sig fundamentalt og er i konstant forhandling og forandring. Vi er ikke længere på arbejdsmarkedet for at tjene vores løn eller for at opnå social status gennem en lederkarriere. Vi er derimod på arbejdsmarkedet for at realisere os selv samt vores personlige og faglige drømme. I en undersøgelse fra år 2000 af Ugebladet Mandag Morgen, ”Den misforståede generation”, konkluderes, at personlig udvikling samt frihed til at realisere sig selv er langt vigtigere end karrieremuligheder og løn for den unge generation af lønmodtagere. Således udtrykker kun små 15% vigtigheden af at bliver leder, hvorimod 76% udtrykker vigtigheden frihed i arbejdet.

Sideløbende med, at selvrealisering og personlig udvikling og frihed er øverst på dagsordenen, er den organisatoriske rolle blevet mere utydelig, hvorved selve personen træder frem. Vi er ikke længere på arbejdet i kraft af vores roller, men i kraft af vores personligheder. Emotionel intelligens, evnen til at udvikle, motivere og coache og de psykologiske aspekter af opgaven er i højsædet. En medarbejder skal passe ind i kulturen, og gerne have en komplementerende eller matchende MBTI profil. Det er kronede dage for erhvervspsykologerne, og vi gennemfører personlighedstests og implementerer lederudviklingsforløb og medarbejderseminarer i stor stil.

Den postmoderne selvrealiserings pris bliver dermed en personlig øget sårbarhed, idet konflikter og fiaskoer såvel som succeser og relationer handler om vores personlige evner til at håndtere os selv såvel som komplekse situationer. Den postmoderne medarbejder står således på affyringsrampen, ikke iklædt meget andet end sin personlighed.

De postmoderne stressfaktorer

I forlængelse af den øgede kompleksitet, de øgede krav, den ny teknologi og personificieringen af rollen (eller afkodningen af rollen), stilles der yderligere krav om:

  • At beherske pc-funktioner
  • Hurtig respons på e-mails
  • Mobiltelefon så medarbejderen konstant står til rådighed
  • Lab tops og hjemmearbejdspladser

Samtidig bliver der konstant ændret på krav og jobbeskrivelser, og flydende arbejdspladser i form at hjemme-pc og lab tops gør det muligt at bringe arbejdet hjem i privatsfæren. Medarbejderen er selv ansvarlig for, hvornår han vil udføre sit arbejde, hvilket ofte medfører, at grænsen mellem arbejde og fritid udviskes. Undersøgelser viser også, at der dermed arbejdes mere. Således angiver over halvdelen af lederne i Ledernes Hovedorganisations undersøgelse ”Ledelsesbarometer 2002”, at de i høj grad står til rådighed døgnet rundt (mod en tredjedel i år 2000), og 25% af lederne svarer, at de i høj grad tager arbejdet med hjem (mod 18% i 2000). Vi ser spændt frem til Ledelsesbarometer 2004.

Ifølge Rådgivningsfirmaet PLS Rambøll er dagens arbejdsgivere eksperter i at presse medarbejderne til at yde mere, hvilket ofte foregår ubevidst med kommentarer som “læste du ikke den mail, jeg sendte i aftes klokken 22?”. Udvidelsen og udviskningen af medarbejderens grænser sker ved hjælp af synlige og usynlige dogmer, der sikrer en ‘workaholic-kultur’, hvor medarbejderen altid er på pletten.


Projektarbejdsformen

En postmoderne arbejdsform, der har vundet frem overalt, er projektarbejde, hvor medarbejderne arbejder i projekt grupper – ledet af en projekt leder. Projektlederen er ansvarlig for projektet gennemførelse, men refererer typisk til en styregruppe, som ejer projektet. Projektlederen har typisk ingen ledelsesmæssig kompetence, idet de fleste virksomheder i Danmark forsøger at skabe en projektorganisation i linie organisationen. Således ’udlånes’ projektdeltagere til projekter fra forskellige dele af organisationen, hvor projektdeltagerne refererer til linie cheferne, som typisk har andre mål og objectives end projektorganisationen.

Der er mange dilemmaer og stressfaktorer indbygget i rollen som projektleder, hvor især uklarhed om roller og ansvar samt manglende beslutningskompetence og indflydelse er i højsædet. Som vist nedenfor under stressfaktorer i lederrollen, er det netop uklare krav og roller samt lav indflydelse og kontrol, der er skaber stress i lederrollen.

Idet projektlederen ikke har formel ledelseskompetence i organisationen, må projektlederen ty til at ’låne’ denne kompetence i organisationens forskellige led. Dette kræver socialt netværk og sociale kompetencer, og ikke mindst en personlig evne til at sige til og fra i krydspresset. Hvis en projektdeltager fx ikke performer, har projektlederen ikke kompetence til at fyre vedkommende, men må enten tage kontakt til deltagerens linie leder, eller forespørge styregruppen om udskiftning eller flere ressourcer.

Således kommer evnen til at skabe, håndtere og opretholde sociale relationer i og uden for organisationen til at blive en meget væsentlig faktor for projektlederen. Men hvis energien bruges på frustrerede følelser, forsvinder den fra selve opgaven. Dermed bliver vores arbejde som erhvervspsykologer at uddanne projektlederne i at etablere, udvikle og lede teams, at kunne både styre, sætte retning og skære igennem samtidig med at de skal kunne coache, italesætte følelser og håndtere konflikter.

Samtidig oplever jeg erfaringsmæssigt, at projektlederne har et meget højt engagement og en kultur omkring projektlederrollen, hvor et højt stressniveau antages som normalt (tilvænning og fartblindhed). Samtidig er projektlederne typisk er alene i deres rolle, idet de er løsrevet fra linien, og ikke på samme måde som lederne tilknyttet ledernetværk.

De postmoderne stressfaktorer i lederrollen

I førnævnte undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation fra 2002, konkluderes det, at de største stressfaktorer i lederjobbet i dag er urimelige tidsfrister, uklare informationer og uklarheden om lederrollen:

  1. Urimelige tidsfrister – tidspres
  2. Uhåndterlige informationsbrudstykker
  3. Uklare krav fra ledelsen
  4. Samarbejds- og rollekonflikter
  5. Krav og belastning i arbejdet – hastige rolleskift, komplekse opgaver, emotionelle faktorer, stødvis arbejdsindsats, konstant balancering af modsætningsfyldte interesser
  6. For stor arbejdsmængde
  7. Balance familie / arbejde

Det interessante ved denne undersøgelse er, at for stor arbejdsmængde ligger på en 6. plads. De fleste virksomheder, jeg møder i denne sammenhæng, fokuserer ensidigt på arbejdsmængden, men undersøgelsen her viser, at der er andre stressfaktorer, der er vigtigere at adressere. Dette giver en vej frem i forsøget på at forebygge stress eller udarbejde en decideret stresspolitik.

Undersøgelsen viste, at lederne oplever stadig mere komplicerede opgaver og relationer i en stadig mere kompliceret tid. De emotionelle faktorer er i fokus gennem håndteringen af vanskelige situationer og relationer, samt den personlige håndtering af lederrollen. Samtidig er antallet af arbejdstimer steget blandt alle ledere er steget de senere år.

Meget tyder på, at lederne i forsøget på at leve op til kravene som leder tager en god del af fritiden i brug. Endnu klarer flertallet af lederne kravene, men det sker ved at bruge en stadig større del af perioden efter normal arbejdstid, ikke kun på selve arbejdspladsen, men også ved at tage arbejdet med hjem.

Undersøgelsen viser dog også, at stressniveauet kan holdes i ave, hvis andelen af stresshæmmende faktorer er tilstrækkeligt store.

De faktorer, der nedsætter stressniveauet, er:

  • Indflydelse & kontrol
  • Rolleklarhed & forudsigelighed
  • Social støtte og fællesskab
  • Jobtilfredshed

Ledernes Hovedorganisation forventede, at lederne ville have en høj grad af indflydelse på deres jobindhold og beslutningsfrihed i arbejdet. Men undersøgelsen viste, at dette ikke var tilfældet. Sammenlignes der med gennemsnitlige lønmodtagere, har mange mellemledere og førstelinieledere mindre grad af indflydelse og kontrol i arbejdet. Dette gælder dog ikke for toplederne.

Karakseks job constraint model illustrerer forholdet mellem graden af indflydelse og mængden af stress, og viser, at jo højere grad af indflydelse og kontrol man oplever i sit liv eller sit arbejdsliv, jo mindre grad opleves krav og pres som en belastning.

I forhold til Karaseks model, er det tankevækkende, at lederne i DK generelt oplever at have lav grad af indflydelse på deres eget arbejde. I praksis undrer det mig dog ikke, idet jeg ofte ser lederne være bundet på hænder og fødder af organisatoriske forpligtelser, coorporate programmer, administrative rutiner, budgetter, targets, objectives, balance business score cards etc.

Blandt mange af mine kunder i større virksomheder, oplever lederne, at der hvert år implementeres nye coorporate programmer og forpligtelser, men at der ikke reduceres tilsvarende bort. Således vokser mængden af forpligtelser og rapporteringer og objectives, som lederne måles på, samtidig med at ledernes indflydelse og handlefrihed bliver mindre.

Endvidere opereres der i mange virksomheder med ’stretching targets’, og således kan forskellige mål og krav blive modstridende. På den ene side skal lederne nå deres stramme mål og holde budgetterne, og på den anden side bliver de evalueret og overvåget gennem årlige medarbejdertilfredsheds-undersøgelser, hvor der måles på stress dimensioner, team spirit og trivsel.

Generelt konkluderer undersøgelsen, at de ledere, der er stressede, er kendetegnet ved følgende:

  • De har været udsat for store ændringer i deres virksomhed. Ændringerne stiller nye krav til lederne.
  • Lederne skal kæmpe for at nå de fastsatte mål og har svært ved at leve op til virksomhedens mål.
  • De får urimelige tidsfrister og møder stadig højere krav til kompetence.
  • De møder store krav og har stor arbejdsmængde.
  • De oplever arbejdet som følelsesmæssigt belastende.
  • De oplever et højt niveau af modstridende krav.
  • De har mindre indflydelse.
  • De oplever en mindre grad af rolleklarhed
  • Deres job er ikke overskueligt og forudsigeligt.
  • De mangler information
  • De har flere konflikter og mangler støtte især fra nærmeste overordnede.
  • Arbejdstiden er lang og bliver stadig længere, især for toplederne.
  • Arbejde og fritid er ikke i balance. De oplever, at det er en kilde til stress at finde tid til venner og familie.
  • De har dårlige udviklingsmuligheder
  • De er mere utilfredse med arbejdet.

De ledere, der er raske og ikke stressede, er kendetegnede ved følgende:

  • De har ligeledes været udsat for store ændringer i deres virksomhed. Ændringerne stiller nye krav til lederne.
  • De har også lange arbejdsdage.
  • Og de skal også kæmpe for at nå de fastsatte mål, som dog ligge indenfor rækkevidde
  • Men de har en passende arbejdsmængde.
  • Og de oplever en stor grad af indflydelse.
  • Deres job er generelt mere forudsigeligt og har større grad af rolleklarhed.
  • De ved, hvad der forventes og oplever at møde klare krav.
  • De får hjælp, støtte og opbakning fra kolleger.
  • De har gode udviklingsmuligheder.
  • De er mere tilfredse med arbejdet.

Sammenfattende kan det konkluderes, at der indbygget i ledelsesopgaven samt i lederrollen i dag er en kompleksitet af ganske store dimensioner, som skal håndteres i en ligeledes omskiftelig og kompleks verden. Undersøgelsen angiver også nogle veje frem i forebyggelsen af stress i erhvervsvirksomheder og nogle dimensioner, der vil være essentielle at tage fat i udformningen af en generel stresspolitik.

Stressundersøgelsens resultater skal holdes sammen med det faktum, at de fleste chefer herhjemme trives med de udfordringer, lederjobbet giver, også selvom den gennemsnitlige arbejdstid på blot to år steg med 3 timer og i 2002 var oppe på 48,5 timer om ugen (Ledelsesbarometer 2002). To ud af tre chefer erklærer sig i denne undersøgelse over for Ledernes Hovedorganisation enten “meget tilfreds” eller tilfreds” med jobbet. Samtidig angav lederne, at det var blevet væsentligt hårdere at være chef, men at mange ledere også kunne lide at arbejde under pres, ligesom over halvdelen af lederne angiver, at det er en livsstil at være leder.

På samme måde som i projektlederrollen ses der indbygget i lederrollen en antagelse om, at man som leder ”arbejder mere”. En tilvænning og fartblindhed, der kan være usund – ikke kun for lederne selv, men også for medarbejderne, idet Ledernes stressundersøgelse også klart viser, at stressede ledere smitter medarbejderne. Det bliver dermed problem, at mange ledere har det bedst, når de presser sig selv til det yderste. Ledernes populære myte om positiv stress virker her mere som en svaghed end en styrke – en myte, der i høj grad næres af stress coaches og kursusudbydere.

Lederne opleves i nogle organisationer som irriterede over, at stress bliver sat i fokus som noget alvorligt og negativt, idet lederne netop ofte har en idé om, at stress er positivt. Psykisk føler de at have det godt nok, mens de helbredsmæssigt er på vej nedad i spiralen. Det øgede fokus på stress de seneste par år har været med til at vende dette billede, og som regel oplever jeg, at lederne tager problemet alvorligt – men typisk hellere på medarbejdernes vegne end på egne.
Stresshåndtering i postmoderniteten

Der findes efterhånden et hav af kurser i stresshåndtering på markedet. På kurserne undervises der typisk i positiv stress, i værktøjer som prioritering af opgaver og planlægning af kalendere eller håndtering af inboxen og meget andet.

Man kan argumentere for, at det er et stressforøgende problem i sig selv, at der på disse kurser som oftest undervises i personlig stresshåndtering. Dette kan være udmærket i sig selv, men må aldrig må stå alene. Således sendes stressede medarbejdere i flæng ud af huset på stresshåndteringskurser, eller der hyres eksterne konsulenter til at lave kurser for medarbejderne. Min erfaring er dog, at uanet at dette måtte være velment fra ledelsens side, eksporteres problemet dermed ud til medarbejderne selv. Det bliver et individuelt problem for medarbejderen, hvis medarbejderen bliver syg.

Denne tilgang til stressproblemerne kan ses i sammenhæng med den generelle personificering af den postmoderne medarbejder, som beskrevet ovenfor.

Som oftest tager ledelsen i virksomhederne ikke reelt ansvar for stress relaterede problemer i deres organisationer. Forekomst, håndtering og forebyggelse af stress må være et ledelsesmæssigt ansvar, der skal løses gennem nøje undersøgelse samt ledelse af de reelle stressfaktorer i organisationen – faktorer, der som beskrevet ovenfor, er meget komplekse og involverer uklarheder og utydelighed i rolle og ansvarsfordeling, kontrol og indflydelse, arbejdsgange, organisation, rutiner, procedurer, relationer, funktioner og information frem for i antallet af arbejdstimer.

Den ledelsesmæssige opgave

Den ledelsesmæssige opgave i de stressramte postmoderne organisationer bliver dermed dels at organisere arbejdet, således at de stresshæmmende faktorer øges, samtidig med at de stressskabende faktorer elimineres eller mindskes, hvilket bør involvere topledelsen.

Ledernes Hovedorganisations undersøgelse angiver følgende forhold til organisering af arbejdet; forhold, som topledelsen kan måle på og navigere i forhold til.

Der kan være yderligere lokale forhold, som skal identificeres og undersøges, og til disse opgaver giver det mening evt. at hyre eksterne konsulenter, som er eksperter på de postmoderne stressfaktorer. Og i tillæg hertil giver det mening at lave stresshåndteringskurser for medarbejderne, idet der kan være meget stor grad af personlig udvikling og læring heri – jv. den postmoderne medarbejders primære krav til sin arbejdsplads: personlig udvikling.

Herudover stilles der yderligere krav til lederrollen, idet evnen til håndteringen af følsomme situationer eller hudløse medarbejdere bliver en del af ledelsesopgaven i linien. En lederrolle, der som beskrevet ovenfor, i forvejen er under stærkt pres. Dette indebærer, at de primære indsatser i en stresspolitik eller generel adressering og forebyggelse af stress i virksomheder bør rette sig mod:

  1. Topledelsens overvågning og ledelse af stressfaktorer
  2. Linie ledernes håndtering af stressfaktorer og stressede medarbejdere i egen enhed
  3. Ledernes håndtering af egen stress
  4. Medarbejdernes håndtering af egen stress


Topledelsens overvågning og ledelse af stressfaktorer

Topledelserne bør som argumenteret ovenfor tage den ledende rolle i udarbejdelsen af en stresspolitik eller styringen af stressfaktorerne i organisationen. En stresspolitik bør indeholde retningslinier for forebyggelse og håndtering af stress i organisationen.

Der ses forkølede tiltag til sådanne politikker rundt omkring, men meget få steder, oplever jeg en topledelse, der går aktivt ind i denne rolle. Som oftest er det de interne HR konsulenter, der får rollen som stress-overvågere i organisationen. Men HR konsulenternes muligheder er selvfølgelig begrænsede idet, deres beslutningsmyndighed ofte er ikke eksisterende (der er således også stressfaktorer indbygget i HR konsulent rollen).

Topledelserne i komplekse postmoderne organisationer har utallige muligheder for at lede stressfaktorerne i deres organisationer. Diverse målinger kan hjælpe hertil, men ikke stå alene.

Således ses flere virksomheder at en stresstest liggende på intra-webben, men igen bruges disse tests som oftest kun til medarbejdernes individuelle bestemmelse af egen stress. I ATP huset har man fx deltaget i et pilotprojket, hvor Bo Netterstrøms individuelle stresstest således er blevet tilbudt medarbejderne som et værktøj, men der arbejdes stadig på at kunne bruge værktøjet på et organisatorisk plan frem for et individuelt plan. Der kan være fordele ved at bruge en sådan test i form af at skabe viden om og fokus på stresssymptomer. Dog bør man være varsom med at sætte sin lid til sådanne tests, som i deres ofte meget simple og forenklede opbygning næppe kan indfange den reelle forekomst af stress i organisationen – taget fænomenets kompleksitet og myriader af nuancer i betragtning.

HR konsulenternes rolle kan ligeledes tages op til overvejelse, idet disses beslutningskompetencer og indflydelse kan øges. Man kan overveje at etablere et stressberedskab, således at stressramte eller allerede sygemeldte medarbejdere tilbydes et samtaleforløb hos en professionel psykolog – ekstern eller intern. Nogle virksomheder uddanner stress coaches blandt virksomhedens medarbejdere og melder om gode resultater.

Den direkte kontakt til medarbejderen er dog den vigtigste – en kontakt, der typisk sker gennem linie lederne. Linie lederne har følelsen med, hvad der foregår i organisationen og blandt medarbejderne, og gennem dialog mellem ledelse og linie ledere, kan mange faktorer håndteres effektivt, hvis viljen – og ikke mindst den rette opmærksomhed og viden er til stede fra ledelsens side.

Dermed bliver et vigtigt element uddannelsen af linie lederne til at spotte og håndtere stress og stressfaktorer i eget område. Jo bedre lederne rustes til denne opgave, jo bedre mulighed for flow af viden og information mellem ledere og ledelse.

Linieledernes håndtering af stress i egen enhed

Min generelle oplevelse af ledernes erfaringer med at håndtere af stress i eget område er, at lederne oftest føler sig magtesløse; dels ud fra ovenstående årsager omkring manglende indflydelse på mål og tidsfrister og modstridende krav, men i høj grad også ud fra usikkerheden om, hvordan gråzonen mellem en medarbejders privatliv – og arbejdsliv skal håndteres. Der er her tale om det ledelsesmæssige dilemma mellem distance og nærhed; et tema, der udfordres, når en medarbejder viser tegn på stress eller decideret får et stress kollaps.

Gerhard Wilkes og Co’s undersøgelse, ” Living Leadership ”, af lederrollen i transitioner undersøger 4 overordnede spændingsfelter; nærhed-distance, viden – usikkerhed, nutid – fremtiden (realiteterne – visionerne) samt egen herre – firmaets mand. Undersøgelsen konkluderer, at lederne under pres opererer i den ene pol af hvert dilemma:

  • Behovet for at vide (angst for og uvilje mod at rumme usikkerhed)
  • Fokusererer på fremtiden (uvilje mod at adressere de problemer, der er her og nu)
  • Bevarer distancen (angst for nærhed og de problemer, der findes i det nære – fx stress hos medarbejderne)
  • De bliver firmaets mand (angst og uvilje mod at udfordre ledelsen)

Konsekvensen af dette var, at lederne mistede fornemmelsen for situationen, for hvor medarbejderne var, og i høj grad for deres egne behov.

Enhver stressindsats bør uddanne lederne til at forstå og håndtere disse ledelsesmæssige dilemmaer. Således bør lederne uddannes til at håndtere følelser og irrationalitet, til almen krisehåndtering, til at udfordre ledelsen og blive buffere i for medarbejderne og til at kunne balancere mellem at styre og at coache. Samtidig bør de uddannes i generel stress forståelse, således at de bedre kan spotte og adressere stressede medarbejdere samt identificere og eliminere stressfaktorer i egen enhed.

Oftest ser jeg, at de ledere, der har haft en medarbejder, der er kollapset og blevet langtidssygemeldt, oplever stor skyldfølelse. De siger typisk, at man aldrig skulle have troet, at lige præcist den pågældende medarbejder ville kollapse, men at de alligevel har haft på fornemmelsen, at der var noget galt, men at medarbejderen har benægtet dette ved lederens (forsigtige) forespørgsel.

En del af ledernes uddannelse bør altså rette sig mod at håndtere dilemmaerne i sådanne situationer.

Ledernes opmærksomhed på og håndtering af egen stress

Der er efterhånden ophobet sig adskillige argumenter gennem denne artikel for vigtigheden af ledernes personlige opmærksomhed og stresshåndtering.

For det første er lederne, som ovenfor beskrevet, en meget udsat gruppe. Sammenlignes ledernes stress syndrom med normal befolkningens, ses meget stor divergens, jv. Ledernes Hovedorganisation.

For det andet viser denne undersøgelse, som nævnt også, at stressede ledere smitter, og at stress og selverkendelse oftest ikke følges ad.

Og endelig viser Wilkes undersøgelse, at pres og forandring, som jo er hverdag i en postmoderne virksomhed, skaber distance – også i forhold til ledernes egne behov.

Lederne bør således uddannes i personlig stresshåndtering, hvilket i høj grad indebærer uddannelse i generel stress forskning, og der bør skabes personlig genkendelse samt erkendelse af egne stress signaler og symptomer. Et præmis for dette er opmærksomhed, og videre er præmisset for opmærksomhed at blikket vendes indad i egen krop, i egen psyke, i egne følelser.

Til dette formål findes forskellige meditations- og opmærksomhedsteknikker – teknikker, som også har den store fordel at nedsætte stress hormoner, signalstoffer samt puls og blodtryk.

Lederne bør endvidere undersøge, identificere samt undervises i stressfaktorer – arbejdsrelaterede såvel som personlige og livsbetingede. Min erfaring er som oftest, at mange ledere får en mindre aha-oplevelse, når de erfarer, at almindelige livsbegivenheder som dødsfald, flytning eller jobskifte er meget store stressfaktorer.

Som nævnt ovenfor undervises der på mange stresskurser i prioritering og planlægning, og dette kan også være udmærket. Men generelt er min erfaring, at de ledere, der føler sig tiltrukket af denne model, netop i forvejen er meget strukturerede og planlagte, hvorved de blot forsøger at fjerne stressen ved at gøre mere af det samme. Samtidig kan det argumenteres, at jo mere planlagt kalenderen og en opgave er, jo mindre skal der til, for at planlægningen vælter.

Jeg anbefaler hellere, at man i undervisningen af lederne arbejder med assertion og personlig autoritet– ledernes evne til at sige til og fra – primært opadtil i systemet, idet min erfaring er, at lederne generelt er ret forsigtige og bange for at sige fra overfor ledelsen, jvf. Wilke.

Hvis lederne ikke melder tilbage til topledelsen om kapacitet, ressourcer og stressfaktorer – hvis lederne ikke siger nej, men derimod ja opadtil, har ledelsen ingen mulighed for at justere målene. Lederne argumenterer som oftest, at de bliver afvist, hvis de siger fra, hvilket da også sker. Tolerans, fartblindhed og tilvænning – og ikke mindst erhvervsvirksomhedernes typiske visioner om at ’være de bedste’ kan let betyde, at de spæde pip fra lederne overhøres.

Kulturelle grundantagelser: Case

Endelig kan man i undervisningen adressere de store krav, lederne stiller til sig selv samt den ledelseskultur, de selv er en del af. I en stor dansk koncern udviklede og implementerede jeg et større stressprogram for lederne i en division. Man havde i stigende grad oplevet stress, og der kom flere sygemeldinger samtidig med, at medarbejdertilfredsheds-undersøgelserne slog ud for flere og flere enheder.

Ledelsen af divisionen besluttede at samtlige ledere skulle uddannes i forebyggelse og håndtering af stress. Alle niveauer af lederne deltog sammen med alle projektlederne.

På kurserne undervistes der for det første i elementet af organisatorisk og ledelsesmæssig stresshåndtering – dvs. stressfaktorer i divisionen blev vendt og drejet, hvorefter der blev lavet handleplaner. For det andet undervistes der i elementet af lederrollen – dvs. der blev fokuseret på lederens opgave og rolle i relation til egne medarbejdere og egen enhed. Og for det tredje sattes der fokus på ledernes personlige stresshåndtering – dvs. der blev identificeret egne stress signaler og symptomer, der blev identificeret stress situationer og stressfaktorer i eget liv – privat såvel som arbejde, og der blev lavet personlige handleplaner. Og sidst – men ikke mindst, blev de undervist i grundlæggende meditationsteknik.

Det var en interessant opgave, netop fordi ledere på alle niveauer samt projektlederne deltog. Effekterne ved en sådan helhjertet, organisatorisk indsats kan slet ikke sammenlignes med de perifere effekter ved at sende en leder eller medarbejder på eksternt stresskursus. En yderligere fordel ved denne indsats, var at lederne udviklede en fælles referenceramme og et fælles sprog omkring stresshåndteringen. Lederne fik blandt andet en hjemmeopgave mellem modulerne, hvor de fik undervisningsmaterialet tilsendt elektronisk, hvorefter de lavede oplæg for deres respektive enheder om stresssymptomer og stressfaktorer, der igen mundede ud i en dialog herom.

Resultatet heraf var slående. Gennem denne indsats ændredes et fænomen, der var utydeligt – på grund af både udviklet tilvænning (tolerans) – samt tabulagt – fordi det stadig blev anset for at være en del af kulturen at være presset – til at blive italesat og tydeligt i organisationen. Dette medførte en helt ny dialog i organisationen, hvor fokus på at øge de stresshæmmende faktorer samt at mindske de stressfremmende faktorer vandt frem.

Denne grundige indsats til trods, lever der stadig en kulturel grundantagelse videre i divisionen – en grundantagelse, der i høj grad er en del af koncernens kultur og image. Denne antagelse – som i sig selv havde en subtil kontra effekt på indsatsen – er, at det er eliten af akademikere, man ansætter, at der forventes ekstra indsats og resultater når man således er ansat i denne koncern, samt at man altid stræber efter at være de bedste. I ansættelsessamtalerne fremhæves dette, og uanset, hvor meget vi lavede handleplaner og satte fokus på stressfaktorerne, dukkede disse antagelser op i forskellige forklædninger.

Disse grundantagelser er en del af medarbejdernes drive, så et højt niveau af præstation og vist niveau af stress vil der altid være, uanset, hvordan man sætter ind.

Meditation – den bedste stress håndteringsteknik

Som nævnt ovenfor, undervistes lederne i RA også i grundlæggende meditationsteknik. Selve meditationen fylder tidsmæssigt meget lidt på kurserne, men det er min erfaring, at lederne (såvel som medarbejderne) især kobler sig på denne del. Det er der mange gode grunde til.

For det første er meditation en ikke-mental aktivitet i modsætning til ledernes typiske aktiviteter, der kræver stor mental skarphed. Samtidig oplever lederne at noget så simpelt som fravær af tankeaktivitet i 20 minutter dagligt har en enorm effekt på krop såvel som på psyke og følelser.

Et meget typisk stress symptom blandt lederne er fx, at de vågner midt om natten, hvorefter de ikke falde i søvn igen trods stor træthed. Dette skyldes at tankerne ukontrolleret flyver og farer i alle retninger. Men gennem meditation skabes en oplevelse af, at selvet og identiteten ikke er det samme som tankerne, idet tankerne snarer skal opfattes som psykens eller sindets redskab.

Meditation er en videnskabeligt gennemundersøgt metode der ikke forudsætter ændringer i livsstil eller tro. At meditere betyder helt simpelt at rense sit sind for tanker, og dermed skabe ro, klarhed og indre balance. Under meditationen falder den mentale aktivitet således til ro, og der indtræder en dyb hviletilstand i kroppen, der virker regenererende. Og det er netop en sådan form for ro, stressede ledere – og medarbejdere længes efter og har behov for.

Forskningsresultater

Meditation har vist sig at have en gunstig indflydelse på stress, nervøsitet, angst og lettere depressioner. Andre dokumenterede virkninger omfatter færre negative personlighedstræk, større psykisk stabilitet, mindre vrede og fjendtlighed og øget selvværd.

Den dybe hvile der opnås med meditation, stimulerer endvidere kroppens evne til at reparere og vedligeholde sig selv, ligesom dens naturlige modstandskraft overfor sygdom øges, når der løses op for ophobet stress og anspændthed.

Mange læger mener at helt op til 80% af deres patienter lider af stress-relaterede lidelser, såsom anspændthed, lettere depressioner, søvnløshed, spændingshovedpine, migræne, mavesår, astma, hjertekarsygdomme og forhøjet blodtryk. Meditation afhjælper disse lidelser og mindsker behovet for stimulanser og beroligende midler.

Forskning viser, at kroppen får en ekstraordinær dyb hvile under meditationen, hvilket bl.a. udtrykker sig ved:

  • Lavere puls og blodtryk (dæmpes gennem meditation til sammen niveau som blodtryksdæmpende medicin)
  • Lavere åndedrætsfrekvens
  • Mindre laktat, adrenalin og kortisol i blodet (udtryk for mindre stress)
  • Højere serotonin-niveau (udtryk for mindre stress og større tilfredshed)

Bent Gustavsson fra Stockholm Universitet har endvidere skrevet doktordisputats – The Transcendent Organisation – der undersøger meditation som værktøj til ledelses- og organisationsudvikling. Hans undersøgelser viser klare resultater:

  • Mindsket stress og uro
  • Oplevelse af øget årvågenhed, klarhed og energi
  • Bedre relationer

Meditation er altid et fast element på mine kurser i stresshåndtering – for lederne såvel som for medarbejderne. Det interessante i Novo Nordisk kulturen var, at i og med, at meditation kan dokumenteres videnskabeligt som stress reducerende, var der ingen forbehold over for metoden.

Ledernes generelle copingstrategier

Ovenstående dokumenterede effekter af meditation skal ses i fht. de strategier, lederne typisk tager i brug i Danmark. Således viste Ledernes Stressundersøgelse, at graden af stress har betydning for både antallet af strategier, der bliver anvendt, samt i hvor høj grad der bliver anvendt hensigtsmæssig og aktiv coping. Høj grad af stress og dårligt helbred skaber reaktiv adfærd og uhensigtsmæssig coping.

Ifølge undersøgelsen er de hyppigste former for håndtering af stress for alle grupper af ledere (stressramte såvel som ikke stressramte):

  • Motion
  • At tale med familie eller venner
  • Kort opkvikkende lur (power napping)
  • Smertestillende håndkøbsmedicin
  • Rygning.

De stress-syndromramte ledere anvender flere strategier til håndtering af deres stress end de ikke-påvirkede, og bruger i højere grad opkvikkende lur, smertestillende håndkøbsmedicin, rygning, alkohol, beroligende medicin, opkvikkende naturmedicin og at søge læge. Undersøgelsen viser, at:

  • 81 procent spiser smertestillende midler
  • 52 procent drikker alkohol
  • 46 procent ryger for at håndtere deres situation.
  • 43 procent tager opkvikkende naturmedicin
  • 21 procent tager beroligende medicin

Det kan altså afslutningsvist konkluderes, at undervisningen af lederne i personlig stresshåndtering er et vigtigt element i en større indsats, og at undervisningen i meditationsteknikker må siges at være et godt alternativ til stressede lederes forbrug af stimulanser og medicin. Som nævnt indledningsvist, mistes forbindelsen til kroppens og psykens naturlige alarm system gennem brugen af smertestillende midler, alkohol og medicin, hvorved der udvikles tilvænning og fartblindhed, og stress symptomerne kan lykkeligt florere uden at blive taget alvorligt.

Medarbejdernes håndtering af egen stress

Som tidligere nævnt findes der et væld af udbud om stresskurser på markedet, som typisk henvender sig til medarbejderne. Dette er udmærket og kan tilfredsstille medarbejdernes behov for personlig udvikling, men den største gevinst fås ved at gennemføre disse kurser for samlede enheder; afdelinger, teams etc., idet man her opnår en tilsvarende effekt at lave lederkurserne gennem fælles referenceramme, fælles sprog – og ikke mindst den naturlige teambuildende effekt, der altid skabes gennem fælles kursusaktivitet med personligt fokus. Samtidig fastholdes fokus på, at stress er et organisatorisk problem, som berører alle medarbejdere og ledere, og ikke kun den enkelte.

Kurserne til medarbejderne bør ligesom lederkurserne indeholde uddannelse i generel stress forskning, og der bør skabes personlig genkendelse samt erkendelse af egne stress signaler og symptomer. Og ligesom på lederkurserne, kan meditationsteknikken her anvendes med fordel.
Og medarbejderne bør identificere samt undervises i stressfaktorer – arbejdsrelaterede såvel som personlige og livsbetingede.

I modsætning til lederne kan medarbejderne have gavn af at fokusere på prioritering, og få en forståelse af, at det er lederens opgave at kunne prioritere medarbejderens opgave, når medarbejderen ikke selv magter dette. Alt for mange medarbejdere kæmper selv hermed, og finder lettelse i pressede situationer over, at der findes hjælp at hente hos nærmeste leder.

Der bør også undervises i assertion for medarbejderne, blot skal man her være varsom med ikke at give næring til idéen om, at stress er et personligt problem, idet man som medarbejder ikke er god nok til at sige til og fra.


Når det går galt

De fleste virksomheder melder om stigende tendens til sygemeldinger relateret til stress. Når en leder eller en medarbejder kollapser, sker det som regel meget pludseligt og som en overraskelse for både personen selv samt for omgivelserne.

En stresssygemelding er en alvorlig situation, og ofte ser jeg at problemet fortsætter under sygemeldingen, idet en del af stress-syndromet også handler om personens egne krav til sig selv om perfektion, dygtighed og ansvarlighed. En stressramt person er ofte præget af en utilstrækkelighedsfølelse, som forstærkes under en sygemelding. Jeg ser alt for mange sygemeldte ledere og medarbejdere, der ikke giver sig selv tid og omsorg nok til at regenerere og bearbejde de personlige og arbejdsmæssige mønstre og faktorer, der var årsag til sygemeldingen. Ofte forsøger de at komme i gang igen for hurtigt, eller at nå alt det derhjemme, som de føler at have forsømt på grund af lange arbejdsdage, og må tage endnu en tur rundt i møllen. Det er også ofte først her, der søges hjælp.

Det er af stor vigtighed, at en langtidssygemeldt person tilbydes professionel hjælp, da de ellers kan være syge i årevis. I mit virke som psykolog møder jeg disse klienter i en tilstand af opløsthed, utilstrækkelighed og rådvildhed. De hyperventilerer, har forstoppelse og kan ikke sove. Ofte er de vrede på sig selv, og hårde i deres selvvurdering. Jeg mener her, at det er af største vigtighed, at vi som behandlere og autoriteter undlader at bruge begrebet udbrændthed; en diagnose og et label, der er stærkt stigmatiserende for en sårbar person, og som kan klistre til personen resten af livet.

I mit arbejde med disse klienter ser jeg det som af afgørende betydning for klienten at få et billede af sit eget kollaps som en gave; en gave, der handler om at få kontakt til sig selv igen efter års fartblindhed og tilvænning. Gaven handler om at genopdage sig selv, sin krop og sin sjæl efter en lang omvej med fokus på omverdenen (opgaver, pligter, chefer, børn, kunder, kollegaer etc). Gaven kan videre handle om at lære at sige til og fra og opbygge et stærkere selvværd. Jeg taler aldrig om A-typer eller B-typer – en diskurs, som jeg mener, ligeledes fører til stigmatisering, og som jeg i mit arbejde endvidere finder irrelevant for klientens healingsproces. Nyere forskning underbygger denne indstilling og gør op med myten om, at stress handler om persontypologi. Alexander Perski fra Karolinska Instituttet understreger i sin bog ”Stress och Sjukdom” at stress kun i de færreste tilfælde handler om individuelle personlige faktorer, men derimod om langvarig belastning.

Fremtidsudsigter

Indtil videre ser vi mange stressaktiviteter og meget debat, men kun få eksempler på, at danske organisationer gør en helhjertet indsats for håndtering og forebyggelse af stress. Det ser dog ud til, aktiviteterne, debatten og egne oplevelser af stress begynder at manifesterer sig i ændret adfærd på arbejdspladsen. Således viser Ledernes Hovedorganisation nyeste undersøgelse, ”Familie og Arbejde” at lederne ikke længere føler, at de skal være de første, der kommer, og de sidste, der går. 94% af lederne mener, at de er rollemodeller for medarbejderne, og at de skal signalere en fornuftig balance mellem arbejde og privatliv. Til gengæld viser undersøgelsen også, at lederne arbejder videre om aftenen hjemme i privaten, over en time i gnst. pr. dag. Alt i alt, er ledernes arbejdstid dog ikke blevet længere, den fordeler sig blot anderledes mellem arbejdspladsen og hjemmet.

Det skal blive spændende at følge udviklingen de næste år.

The end.

Kilder

Rapporter og websider

Casa – Diverse forskningsprojekter om nye arbejdsformer. Kan downloades på
www.casa-analyse.dk

Center for stress, diverse artikler og rapporter. Webadresse:
www.center-for-stress.dk/

Det Europæiske Arbejdsmiljøs Rapport 2000, kan downloades på:
http://agency.osha.eu.int/publications/reports/#stress

Fakta om stress, Psykiatrifonden: Webadresse:
www.psykiatrifonden.dk/sygdomme/fakta/stress.html

Forskning i meditation og dens evne til at reducere stress, Webadresse:
http://www.psykosyntese.dk/i-45/

Forskningsrapport over Transcendental Meditation og TM-Sidhi programmet, webadresse:http://www.transcendental.dk/forskning/forskning_top.htm

Faktalink: Stress på det moderne arbejdsmarked. Webadresse: www.faktalink.dk/publish.php?linknavn=strehele

ILO’s rapport Mental Health, år 2000. Kan downloades på:
http://www.lawandpsychiatry.com/html/Costs%20of%20Workplace%20Stress.pdf

Ledernes Hovedorganisations Stressundersøgelse 2002, kan downloades på:
http://www.lederne.dk/Ledelse/Personlig_udvikling/Stress/stress.html

Ledernes Hovedorganisations Ledelsesbarometer 2002, kan downloades på:
http://www.lederne.dk/Ledelse/Det%20danske%20Ledelsesbarometer/Ledelsesbaromter_2002.html

Ledernes Hovedorgansiations undersøgelse: Familie og Arbejde 2005, kan downloades på:http://www.lederne.dk/pdf/Analyser/Familie%20og%20karriere.pdf

Ugebrevet Mandag Morgens Undersøgelse Den misforståede generation 2001, kan downloades på:http://lotus.mm.dk/mmdk/rapweb03a.nsf


Faglitteratur

 

A. Antonovsky, Helbredets mysterium – at magte stress og forblive rask, Reitzel 2000
Aelxander Perski, Stress och Sjukdom. Fakta och vägledning, om orsaker, konsekvenser och utväger. Akecta, 2001
Bent Gustavsson, The effects of meditation on two top management teams, kan downloades på: http://www.fek.su.se/Home/gus/PAPERS/Tmmgmtte.htm
Bengt Gustavsson, The transcendent character of the company, Human Resource Development and Management, Vol 3, no 1, 2003
Bengt Gustavsson, The transcendent organisation – treatise on consciousness in organizations: theoretical discussion, conceptual development, and empirical studies,1992
Bo Netterstrøm, Stress på arbejdspladsen – årsager, forebyggelse og håndtering, Hans Reitzels forlag, 2002
Csonka, Agi, Det fleksible arbejde, Socialforskningsinstituttet, 1999
Folkman Lazarus, Stress, appraisal and coping, Springer 1984

Gerhard Wilke mfl., Living Leadership – a practical guide for ordinary heroes, Prentice Hall 2005
H.A. Selye, Stress uden angst, Gyldendal 1980
Karsten Elleman mfl. Hjernen og stress – hjerneforskningen om stress. Forlaget Hjerneforum. 2002. Se også www.hjerneforum.dk
Majken Matzau & Lene Nørgaard, Holistisk Virksomhed, speciale om værdibaseret ledelse, Københavns Universitet 1998
R. Karasek, Healthy Work, Basic Books 1990
Richard S. Lazarus, Stress And Emotion – a new synthesis, Kelkoo Books 1999

Del denne side:
Share 'Stresshåndtering i postmoderniteten – En ledelsesopgave' on Facebook Share 'Stresshåndtering i postmoderniteten – En ledelsesopgave' on Google+ Share 'Stresshåndtering i postmoderniteten – En ledelsesopgave' on LinkedIn Share 'Stresshåndtering i postmoderniteten – En ledelsesopgave' on Twitter Share 'Stresshåndtering i postmoderniteten – En ledelsesopgave' on Print Friendly