Denne artikel har været bragt i  Tidskriftet Erhvervspsykologi · 1. maj 2005.

Stress er på dagsordenen i Danmark, en tendens der har været i markant stigning de seneste år. Det offentlige såvel som det private erhvervsliv melder om stigende sygefravær, og stressundersøgelser, stresskliniker og stresskurser vinder frem som konsekvens heraf.

I yuppie – generationens 80’ere var det moderne at være stresset. Derefter indtraf de mere værdibaserede tendenser op gennem 90’erne, hvor personlige værdier var vigtigere end stress og status, men i dag er spørgsmålet, hvorfor og hvordan stressfænomenet de seneste år er kommet i så stærkt fokus. *

I denne artikel vil jeg give et bud på, hvorfor oplevelsen og forekomsten af stress og stresssymptomer er i søgelyset. Dette indebærer en nøjere redegørelse for stressfænomenet samt forekomsten heraf i Danmark.

Endvidere vil jeg undersøge, hvordan dette manifesteres gennem forekomsten af stress i lederrollen, og endelig vil jeg argumentere for, at forekomsten af og forebyggelsen af stress i erhvervsorganisationer er et ledelsesansvar.

Stress fører ofte til både psykiske sygdomme, især depression og angst, og til fysiske sygdomme, herunder blodpropper og forhøjet blodtryk. Stressede medarbejdere har et tre gange så højt sygefravær som normal, hvorved stress også koster på bundlinien. Der er endnu ikke et generelt overblik over de faktiske omkostninger for dansk erhvervsliv på denne konto.

Hvordan vi end vender, drejer og forsøger at forstå stressbegrebet, er der tale om et fænomen, der direkte eller indirekte berører og påvirker stort set alle erhvervsaktive mennesker i dagens Danmark. Stop selv op et øjeblik og observer dig selv og dit eget liv? Oplever du mest ro, klarhed og balance?  Eller mest fart, uklarhed og store krav?

Stressdefinitioner

I årenes løb er stressfænomenet blevet undersøgt, debatteret og teoretiseret ud fra mange forskellige vinkler, men det, som komplicerer den almene debat, er, at vi alle har en egen oplevelse og genkendelse af ’stress’ , og dermed en intuitiv forståelse af, hvad stress er.

Hans Selye var en af stressforskningens grand old men, og hans konkluderede i 1956, at stress ikke nødvendigvis var et negativt fænomen, men at det i højere grad handlede om, hvordan man som person mødte stressen – håndterede stressoplevelsen.*

Siden Selye er forskningen fortsat og idéerne er videreudviklede. Stress er nu i forskningen overordnet opfattet som havende skadelige, biokemiske langtidseffekter, om end kortvarige stressbelastninger i nogle tilfælde kan have en vis positiv effekt – heraf idéen om positiv stress, som genfindes i mange af de stresshåndteringskurser, der ses på markedet.

Ofte møder jeg i min praksis i erhvervslivet ledere, der fastholder stress som et positivt fænomen – en betragtning, som i sig selv er en del af det postmoderne stress-syndrom.

En af de mest accepterede definitioner på stress i nutidens stressdebat (Richard. S Lazarus) er, at stress er en tilstand, der opleves, når belastninger og krav til en person er større, end de personlige og sociale ressourcer personen er i stand til at mobilisere.

Stress kan altså defineres som en belastningstilstand, som afhænger dels af belastningen (der kan komme fra omgivelserne eller fra individet selv), og dels af den individuelle følsomhed og reaktionstilbøjelighed.

Bio-kemien

De biologiske mekanismer ved stress er i vidt omfang blevet klarlagt i de senere år. Disse omfatter komplicerede ændringer i hormoner og  signalsubstanser (især kortisol, adrenalin, noradrenalin og serotonin).

Stress kan således forstås som de forandringer, der sker i kroppen og i hjernen, når vi belastes indefra af vores følelser og tanker, eller udefra af fx arbejdet. Forandringerne skyldes stress-hormoner og signalstoffer, som udløses, når vi er pressede.

Det interessante heri er, at menneskets tanke- og følelsesliv har udviklet sig i takt med vores teknologiske og samfundsmæssige udvikling over de sidste 10.000 år. Men grundlæggende er vores fysiologi tilsvarende fysiologien på det primitive hulemenneske stadium. Når vi oplever en stresssituation aktiveres de basale, men særdeles powerfulde kamp-flugt hormoner.

Hvor hulemennesket fandt gavn i aktiveringen af disse hormoner gennem kamp eller flugt, opfattes det i dag som regel ikke som hensigtsmæssigt at slås korporligt med direktionen eller at flygte ud af direktionslokalet under en præsentation, og de fysiologiske kamp-flugt responser undertrykkes dermed. De kognitive evner nedsættes samtidig med, at diverse stresshormoner indlejres i systemet, hvilket i sidste ende kan føre til hjerte-kar sygdomme.

Langsigtet versus kortsigtet stress

Inden for stressforskningen skelnes mellem langsigtet og kortsigtet stress. Ved kortvarig stress mobiliseres kroppens alarmberedskab, stresshormoner og nervesystem. Herefter falder alarmberedskabet igen, og kroppens og psykens balance genopbygges. Et kortvarigt alarmberedskab kan give en fornemmelse af high performance, et flow, man er tændt og energisk.

Moderat og forbigående stress kan styrke immunforsvaret, men længerevarende stress svækker dette forsvar og fører til et fald i antallet af infektionsbekæmpende blodceller og antistoffer. Ved langvarig stress er kroppen i konstant alarmberedskab, og krop og psyke bliver slidt. Langvarig stress er – uanset hvor spændende arbejdet er – ikke sund og ikke positiv.

Grænsen mellem den gode, udfordrende tilstand og den farlige overbelastning er flydende.  Ændringen sker ofte i form af et pludseligt kollaps grundet længerevarende overbelastning.

I alle organisationer og erhvervsvirksomheder, hvor jeg udøver mit virke som erhvervspsykolog møder jeg ledere og medarbejdere, der enten selv oplever en pludselig stress sygemelding, eller som er påvirkede af en kollegas eller medarbejders kollaps. Et kollaps kommer som oftest som et chok, idet man som leder eller kollega måske godt har kunnet fornemme, at personen har været for presset i en periode, men personen har ved forespørgsel selv afvist dette.

Erfaringsmæssigt ser vi, at manglende erkendelse af egen stress er en del stresssyndromet, hvorfor en forståelse af egne og andres stresssignaler er en vigtig del af den forebyggende indsats.

Stresssignaler

Symptomerne på stress kan inddeles i psykiske, fysiske samt adfærdsmæssige symptomer eller signaler. Det er helt individuelt, hvordan man oplever stress samt hvilke symptomer, der viser sig. Typiske fysiske symptomer er forhøjet blodtryk, hjertebanken, tryk i brystregionen, søvnløshed, mave-og fordøjelsesproblemer samt hyppige infektioner.

Dertil kommer adfærdsmæssige signaler som fx øget indtagelse af mad, alkohol og medicin, humørsvingninger, irritabilitet og øget tendens til fejl, sjusk og konflikter. Følelsesmæssigt er stresstilstanden ofte præget af utilstrækkelighedsfølelse, nervøsitet, vrede, depression og træthed.

Det er ofte først ved dramatiske fysiske konsekvenser, at stress endeligt diagnosticeres. Ved at øge indsigten i egne stresssignaler samt kontakten til kroppen og selvet, kan udviklingen af stress spottes i opløbet.

Fartblindhed

I forbindelse med stress-symptomerne, er det vigtigt at skabe forståelse af, at ethvert signal fra kroppen eller psyken, er en alarm klokke, der er aktiveret. Kroppen er en sladrehank, som søger at informere sindet om den fysiske og psykiske tilstand, men vi lever i en kultur, hvor der ikke er plads og tid til oplevelsen af ubehag.

Symptomerne dulmes med smertestillende midler og medicin og vi bliver vant til at have spændinger i nakken eller ondt i maven.

 Samtidig er begrebet stress blevet indlejret i hverdagssproget, og begrebet udvandes hermed. Der udvikles sproglig tilvænning på samme måde, som vi udvikler tolerans overfor andre stimuli.

Når der skabes tilvænning på det fysiske plan såvel som på det narrative plan, udvikles videre et fænomen, der kan sammenlignes med fartblindhed. Når et individ i en lang periode har kørt hårdt på, mistes fornemmelsen af farten, og på samme måde, som det kan føles ulideligt langsomt at køre på landevejen efter motorvejen, kan det føles som ulideligt passivt ikke konstant at skabe resultater og ligge i overhalingsbanen.

Jeg møder i mit virke løbende ledere, som har meget svært ved at være i ro og tage sig tid til blot at være. De føler en stærk uro og ubehag i kroppen, og angst i sindet, når de er stille. Som oftest skynder de sig videre for at undgå dette ubehag. Ofte holder disse ledere ’den kørende’ op til en ferie, hvorefter de kollapser og enten bliver syge eller sover forholdsmæssigt meget.

Stress i lederrollen

Ledernes hovedorganisation gennemførte i 2002 en storstilet undersøgelse af stressfænomenet blandt erhvervsledere i Danmark. Formålet var at finde ud af:

• Hvor udbredt helbredspåvirkende stress er hos ledere.
• Hvilke forhold i lederjobbet, der kan have betydning for alvorlig stress.
• Hvad ledere gør for at reducere stress-symptomer.
• Om helbredspåvirkende stress kan være en årsag til, at ledere stopper lederjobbet.

Resultatet af undersøgelsen viste, at over halvdelen af lederne føler sig stressede.

Heraf er ti procent af lederne decideret ramt af et stress-syndrom og har helbredsproblemer på grund af stress. Dette svarer til ca 23.000 ledere i dansk erhvervsliv, der er så belastede af deres arbejde, at der er risiko for et stresskollaps, som kan føre til, at de må forlade lederjobbet.

Stress-syndromet i Ledernes undersøgelse er defineret som den tilstand, hvor lederen oplever :

• Meget lav livskvalitet
• Egentlig depression
• Mange stress-symptomer
• Et dårligt selvvurderet helbred

Dertil kom, at 44% af de erhvervsaktive ledere kunne beskrives som truede af stress. Lederne i denne store gruppe har varierende grader af ubehag forårsaget af stress, men ingen er endnu ramt af stress-syndromet.

Endelig skal det nævnes, at 46% ikke oplevede sig truede eller syge af stress.

Stress som postmodernismens følgesvend

Da vi stadig var et industrisamfund, var helbredsproblemerne på arbejdsmarkedet typisk gener af hårdt fysisk og ensidigt gentaget arbejde. Men i takt med at maskiner og computerteknologi har overtaget mere af det ensidige og hårde fysiske arbejde, har menneskets funktioner på arbejdsmarkedet ændret sig, så presset i dag i højere grad ligger på vores psyke.*

Virksomhederne i dag må kunne modsvare forandringstempoet og kompleksiteten i omgivelserne, agere fleksibelt og sikre fortsat innovation. For at imødekomme disse behov har man i mange organisationer opgivet de rigide hierarkier og i stedet skabt flade organisationer, hvor stor beslutningskompetence er uddelegeret, hvilket giver mulighed for større fleksibilitet og kreativitet.

Det accelererende forandringstempo og kompleksiteten i det postmoderne samfund har affødt ændringer i tilgangen til medarbejderrollen og ledelsesopgaven. Ledelsesopgaven opfattes som markant anderledes i organisationer, hvor forandring er normen, hvor viden ikke opfattes som objektiv og sikker, og hvor medarbejderne kræver udfordring og mening i arbejdet.

Den postmoderne leder

Nye flade strukturer stiller nye krav til lederen: Overvågning er i mange tilfælde ikke muligt, fordi lederen ikke har overblik, eller også er overvågning behæftet med store omkostninger. Derudover accepteres overvågning ikke af medarbejdere, som kræver frihed til at handle selvstændigt.

Hvor lederen i bureaukratiet ofte var den fagligt dygtigste i sit felt, kan de færreste ledere i dag have det fulde overblik over deres fagområde. Lederen har i stedet en række medarbejdere, der er eksperter på hver deres område, og lederen befinder sig ikke længere på et privilegeret punkt med overblik og fuld indsigt.

I den levede praksis ser jeg dog, at forestillingen om, at lederen netop skal kunne lede højtuddannede medarbejdere men samtidig også have overblik og ekspertviden på sit felt, sideløbende og stadig lever i organisationer som en antagelse – som en forventning, der igen skaber et krydspres og dermed stress for lederen, der ofte føler sig utilstrækkelig.

Vores opgave som erhvervspsykologer bliver hermed at tilføre lederne viden, erkendelse og værktøjer til at håndtere deres nye, diffuse roller, som stiller krav til emotionel intelligens, procesforståelse og evnen til at manøvrere i kaos og dilemmaer.

I stedet for direkte kontrol må lederen søge alternative metoder til at sikre medarbejdernes personlige engagement og motivation for at løse opgaverne i overensstemmelse med ledelsens ønsker. Lederens evner som inspirator er blevet afgørende i organisationer med udstrakt grad af delegering.

Vi er ikke længere på arbejdsmarkedet for at tjene vores løn eller for at opnå social status gennem en lederkarriere. Vi er derimod på arbejdsmarkedet for at realisere os selv samt vores personlige og faglige drømme.

I en undersøgelse fra år 2000 af Ugebladet Mandag Morgen, ”Den misforståede generation”, konkluderes, at personlig udvikling samt frihed til at realisere sig selv er langt vigtigere end karrieremuligheder og løn for den unge generation af lønmodtagere. Således udtrykker kun små 15% vigtigheden af at bliver leder, hvorimod 76% udtrykker vigtigheden frihed i arbejdet.

Sideløbende med, at selvrealisering og personlig udvikling og frihed er øverst på dagsordenen, er den organisatoriske rolle blevet mere utydelig, hvorved selve personen træder frem. Vi er ikke længere på arbejdet i kraft af vores roller, men i kraft af vores personligheder.

Emotionel intelligens, evnen til at udvikle, motivere og coache og de psykologiske aspekter af opgaven er i højsædet. En medarbejder skal passe ind i kulturen, og gerne have en komplementerende eller matchende MBTI profil.

Den postmoderne selvrealiserings pris bliver dermed en personlig øget sårbarhed, idet konflikter og fiaskoer såvel som succeser og relationer handler om vores personlige evner til at håndtere os selv såvel som komplekse situationer. Den postmoderne medarbejder står således på affyringsrampen, ikke iklædt meget andet end sin personlighed.

Projektlederen

En postmoderne arbejdsform, der har vundet frem overalt, er projektstrukturen, hvor medarbejderne arbejder i projekt grupper – ledet af en projekt leder. Projektlederen er ansvarlig for projektet gennemførelse, men refererer typisk til en styregruppe, som ejer projektet. Projektlederen har ofte ingen ledelsesmæssig kompetence, idet de fleste virksomheder i Danmark forsøger at skabe en projektorganisation i linie organisationen.

Således ’udlånes’ projektdeltagere til projekter fra forskellige dele af organisationen, hvor projektdeltagerne refererer til linie cheferne, som gerne har andre mål og objectives end projektorganisationen.

Der er mange dilemmaer og stressfaktorer indbygget i rollen som projektleder, hvor især uklarhed om roller og ansvar samt manglende beslutningskompetence og indflydelse er i højsædet. Som vist nedenfor under stressfaktorer i lederrollen, er det netop uklare krav og roller samt lav indflydelse og kontrol, der er skaber stress i lederrollen.

Idet projektlederen ikke har formel ledelseskompetence i organisationen, må projektlederen ty til at ’låne’ denne kompetence i organisationens forskellige led. Dette kræver socialt netværk og sociale kompetencer, og ikke mindst en personlig evne til at sige til og fra i krydspresset.

Således kommer evnen til at skabe, håndtere og opretholde sociale relationer i og uden for organisationen til at blive en meget væsentlig faktor for projektlederen. Samtidig oplever jeg erfaringsmæssigt, at projektlederne har et meget højt engagement og en kultur omkring projektlederrollen, hvor et højt stressniveau antages som normalt (fartblindhed).

Endvidere er projektlederne typisk ensomme i deres rolle, idet de er løsrevet fra linien, og ikke på samme måde som lederne tilknyttet ledernetværk.

De postmoderne stressfaktorer i lederrollen

I førnævnte undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation fra 2002, konkluderes det, at de største stressfaktorer i lederjobbet i dag er urimelige tidsfrister, uklare informationer og uklarheden om lederrollen:

1. Urimelige tidsfrister – tidspres
2. Uhåndterlige informationsbrudstykker
3. Uklare krav fra ledelsen
4. Samarbejds- og rollekonflikter
5. Krav og belastning i arbejdet – hastige rolleskift, komplekse opgaver, emotionelle faktorer, stødvis arbejdsindsats, konstant balancering af modsætningsfyldte interesser
6. For stor arbejdsmængde
7. Balance familie / arbejde

Det interessante ved denne undersøgelse er, at for stor arbejdsmængde ligger på en 6. plads. De fleste virksomheder, jeg møder i denne sammenhæng, fokuserer ensidigt på arbejdsmængden, men undersøgelsen her viser, at der er andre stressfaktorer, der er vigtigere at adressere. Dette giver en vej frem i forsøget på at forebygge stress eller udarbejde en decideret stresspolitik.

Undersøgelsen viste, at lederne oplever stadig mere komplicerede opgaver og relationer i en stadig mere kompliceret tid. De emotionelle faktorer er i fokus gennem håndteringen af vanskelige situationer og relationer, samt den personlige håndtering af lederrollen. Samtidig er antallet af arbejdstimer steget blandt alle ledere er steget de senere år.

Meget tyder endvidere på, at lederne i forsøget på at leve op til kravene anvender egen fritid, idet arbejdet gerne tages med hjem.

Undersøgelsen viser dog også, at stressniveauet kan holdes i ave, hvis andelen af stresshæmmende faktorer er tilstrækkeligt store.

De faktorer, der nedsætter stressniveauet, er:

• Indflydelse & kontrol
• Rolleklarhed & forudsigelighed
• Social støtte og fællesskab
• Jobtilfredshed

Ledernes Hovedorganisation forventede, at lederne ville have en høj grad af indflydelse på deres jobindhold og beslutningsfrihed i arbejdet. Men undersøgelsen viste, at dette ikke var tilfældet. Sammenlignes der med gennemsnitlige lønmodtagere, har mange mellemledere og førstelinieledere mindre grad af indflydelse og kontrol i arbejdet.* Dette gælder dog ikke for toplederne

Det er tankevækkende, at lederne i DK generelt oplever at have lav grad af indflydelse på deres eget arbejde. I praksis undrer det mig dog ikke, idet jeg ofte ser lederne være bundet på hænder og fødder af organisatoriske forpligtelser, coorporate programmer, administrative rutiner, budgetter, targets, balance business score cards etc.

Blandt mange af mine kunder i større virksomheder, oplever lederne, at der hvert år implementeres nye coorporate programmer og forpligtelser, men at der ikke reduceres tilsvarende bort. Således vokser mængden af forpligtelser og rapporteringer, som lederne måles på, samtidig med at ledernes indflydelse og handlefrihed bliver mindre.

Endvidere opereres der i mange virksomheder med ’stretching targets’, og forskellige mål og krav kan blive modstridende. På den ene side skal lederne nå stramme mål og holde budgetterne, og på den anden side bliver de evalueret og overvåget gennem årlige medarbejdertilfredsheds-undersøgelser, hvor der måles på stress dimensioner, team spirit og trivsel.

Stressundersøgelsens resultater skal sammenholdes med, at de fleste chefer herhjemme trives med de udfordringer, lederjobbet giver, også selvom den gennemsnitlige arbejdstid på blot to år steg med 3 timer og i 2002 således var oppe på 48,5 timer om ugen (Ledelsesbarometer 2002). To ud af tre chefer erklærer sig i denne undersøgelse enten “meget tilfreds” eller tilfreds” med jobbet.

Samtidig angav lederne, at det var blevet hårdere at være chef, men at mange ledere også trives med at arbejde under pres, ligesom over halvdelen af lederne angiver, at det er en livsstil at være leder.

På samme måde som i projektlederrollen ses der indbygget i lederrollen en antagelse om, at man som leder ”arbejder mere”. En fartblindhed, der kan være usund – ikke kun for lederne selv, men også for medarbejderne, idet Ledernes stressundersøgelse også klart viser, at stressede ledere smitter medarbejderne. Det bliver dermed problem, at mange ledere har det bedst, når de presser sig selv til det yderste.

Ledernes populære myte om positiv stress virker her mere som en svaghed end en styrke – en myte, der ofte næres af stress coaches og kursusudbydere.

Stresshåndtering i postmoderniteten

Der findes efterhånden et hav af kurser i stresshåndtering på markedet. På kurserne undervises der typisk i positiv stress, i værktøjer som prioritering af opgaver og planlægning af kalendere eller håndtering af inboxen og meget andet.

Man kan argumentere for, at det er et stressforøgende problem i sig selv, at der på disse kurser som oftest undervises i personlig stresshåndtering. Dette kan være udmærket i sig selv, men må aldrig må stå alene. Således sendes stressede medarbejdere i flæng ud af huset på stresshåndteringskurser, eller der hyres eksterne konsulenter til at lave kurser for medarbejderne.

Min erfaring er dog, at uanet at dette måtte være velment fra ledelsens side, eksporteres problemet dermed ud til medarbejderne selv. Det bliver et individuelt problem for medarbejderen, hvis medarbejderen bliver syg.

Denne tilgang til stressproblemerne kan ses i sammenhæng med den generelle personificering af den postmoderne medarbejder, som beskrevet ovenfor.

Som oftest tager ledelsen i virksomhederne ikke reelt ansvar for stress relaterede problemer i deres organisationer, hvorved stress problemerne eksporteres ud til linieledelsen og til medarbejderne selv.

Forekomst, håndtering og forebyggelse af stress må dog være et ledelsesmæssigt ansvar, der skal løses gennem nøje undersøgelse samt ledelse af de reelle stressfaktorer i organisationen – faktorer, der som beskrevet ovenfor, er meget komplekse og involverer uklarheder og utydelighed i rolle og ansvarsfordeling, kontrol og indflydelse, arbejdsgange, organisation,  relationer og information frem for i antallet af arbejdstimer.

Den ledelsesmæssige opgave

Den ledelsesmæssige opgave i de stressramte postmoderne organisationer bliver dermed dels at organisere arbejdet, således at de stresshæmmende faktorer øges, samtidig med at de stress-skabende faktorer elimineres eller mindskes, hvilket bør involvere topledelsen.

Ledernes Hovedorganisations undersøgelse angiver følgende forhold til organisering af arbejdet; forhold, som topledelsen kan måle på og navigere i forhold til.

Der kan være yderligere lokale forhold, som skal identificeres og undersøges, og til disse opgaver giver det mening evt. at hyre eksterne konsulenter, som er eksperter på de postmoderne stressfaktorer. Og i tillæg hertil giver det mening at lave stresshåndteringskurser for medarbejderne, idet der kan være meget stor grad af personlig udvikling og læring heri – jv. den postmoderne medarbejders primære krav til sin arbejdsplads: personlig udvikling.

Herudover stilles der yderligere krav til lederrollen, idet evnen til håndteringen af følsomme situationer eller hudløse medarbejdere bliver en del af ledelsesopgaven i linien. En lederrolle, der som beskrevet ovenfor, i forvejen er under stærkt pres. Dette indebærer, at de primære indsatser i en stresspolitik eller generel adressering og forebyggelse af stress i virksomheder i nævnt prioritering bør rette sig mod:

1. Topledelsens overvågning og ledelse af stressfaktorer
2. Linieledernes håndtering af stressfaktorer og stressede medarbejdere i egen enhed
3. Ledernes håndtering af egen stress
4. Medarbejdernes håndtering af egen stress

Topledelsens overvågning og ledelse af stressfaktorer

Topledelserne bør som argumenteret ovenfor tage den ledende rolle i udarbejdelsen af en stresspolitik eller styringen af stressfaktorerne i organisationen. En stresspolitik bør endvidere indeholde retningslinier for forebyggelse og håndtering af stress i organisationen.

Der ses forkølede tiltag til sådanne politikker rundt omkring, men meget få steder, oplever jeg en topledelse, der går aktivt ind i denne rolle. Som oftest er det de interne HR konsulenter, der får rollen som stress-overvågere i organisationen.

Men HR konsulenternes muligheder er selvfølgelig begrænsede idet, deres beslutningsmyndighed ofte er ikke eksisterende (der er således også stressfaktorer indbygget i HR konsulent rollen).

Topledelserne i komplekse postmoderne organisationer har utallige muligheder for at lede stressfaktorerne i deres organisationer. Diverse målinger kan hjælpe hertil, men ikke stå alene.

Således har virksomheder i stigende grad diverse stresstests liggende på intra-webben, men som oftest bruges disse tests kun til medarbejdernes individuelle bestemmelse af egen stress. Der kan være fordele ved at bruge en sådan test i form af at skabe viden om og fokus på stresssymptomer. Dog bør man være varsom med at sætte sin lid til sådanne tests, som i deres ofte meget simple og forenklede opbygning næppe kan indfange den reelle forekomst af stress i organisationen – taget fænomenets kompleksitet og myriader af nuancer i betragtning.

Det afgørende spørgsmål, en organisation bør stille sig selv, er, hvorvidt disse værktøjer bruges aktivt som energiregnskaber med formålet at regulere organisationens stressniveau, eller om værktøjerne i praksis bidrager til at eksportere problemerne ud til medarbejdernes intra-psykiske strukturer.

Som et bidrag i en overordnet strategi, kan HR konsulenternes rolle tages op til overvejelse, idet disses beslutningskompetencer og indflydelse kan øges. Mange større organisationer har omformuleret konsulentrollen til et partnerskab, hvorved den HR-mæssige vinkel sikres større gennemslagskraft.

Man kan endvidere overveje at etablere et stressberedskab, således at stressramte eller allerede sygemeldte medarbejdere tilbydes et samtaleforløb hos en professionel psykolog – ekstern eller intern. Nogle virksomheder uddanner endvidere stress coaches blandt virksomhedens medarbejdere og melder om gode resultater.

Dog bør alle disse velmenende tiltag til enhver tid være underordnet en overordnet ledelsesmæssig strategi. Topledelsen bør gå forrest og skabe klarhed gennem at invitere til debat og forhandling om krav, mål, arbejdets mængde samt organisering, og ikke mindst kompleksiteten i opgaven.

Særlig vigtigt er det for ledere såvel som for medarbejdere at forholde sig til aktivt til, hvorvidt opgavemæssigt ansvar og beslutningskompetence (indflydelse) følges ad. Der bør opstilles tydelige succes-kriterier og pejlemærker for den ledelsesmæssige indsats ifht. at styre på disse parametre.

Den direkte kontakt til medarbejderen bliver hermed helt central – en kontakt, der typisk sker gennem linie lederne. Linie lederne har følelsen med, hvad der foregår i organisationen og blandt medarbejderne, og gennem debat og dialog mellem ledelse og linie ledere, kan mange faktorer håndteres effektivt, hvis viljen – og ikke mindst den rette opmærksomhed og viden er til stede fra ledelsens side.

Dermed bliver et vigtigt element uddannelsen af linie lederne til at spotte og håndtere stress og stressfaktorer i eget område. Jo bedre lederne rustes til denne opgave, jo bedre mulighed for flow af viden og information mellem ledere og ledelse.

Linieledernes håndtering af stress i egen enhed

Min generelle oplevelse af ledernes erfaringer med at håndtere af stress i eget område er, at lederne oftest føler sig magtesløse; dels ud fra ovenstående årsager omkring manglende indflydelse på mål og tidsfrister og modstridende krav, men i høj grad også ud fra usikkerheden om, hvordan gråzonen mellem en medarbejders privatliv – og arbejdsliv skal håndteres.

Der er her tale om det ledelsesmæssige dilemma mellem distance og nærhed; et tema, der udfordres, når en medarbejder viser tegn på stress eller decideret får et stress kollaps.

Gerhard Wilkes og Co’s undersøgelse, ” Living Leadership ”, af lederrollen i transitioner undersøger 4 overordnede spændingsfelter; nærhed-distance, viden – usikkerhed, nutid – fremtiden (realiteterne – visionerne) samt egen herre – firmaets mand. Undersøgelsen konkluderer, at lederne under pres opererer i den ene pol af hvert dilemma:

• Behovet for at vide (angst for og uvilje mod at rumme usikkerhed)
• Fokuserer på fremtiden (uvilje mod at adressere de problemer, der er her og nu)
• Bevarer distancen (angst for nærhed og de problemer, der findes i det nære – fx stress hos medarbejderne)
• De bliver firmaets mand (angst og uvilje mod at udfordre ledelsen)

Konsekvensen af dette var, at lederne mistede fornemmelsen for situationen, for hvor medarbejderne var, og i høj grad for deres egne behov.

Enhver stressindsats bør uddanne lederne til at forstå og håndtere disse ledelsesmæssige dilemmaer. Således bør lederne uddannes til at håndtere følelser og irrationalitet, til almen krisehåndtering, til at udfordre ledelsen og blive buffere for medarbejderne, og til at kunne balancere mellem at styre og at coache. Samtidig bør de uddannes i generel stress forståelse, således at de bedre kan spotte og adressere stressede medarbejdere samt identificere og eliminere stressfaktorer i egen enhed.

Oftest ser jeg, at de ledere, der har haft en medarbejder, der er kollapset og blevet langtidssygemeldt, oplever stor skyldfølelse. De giver typisk udtryk for, at man aldrig skulle have troet, at lige præcist den pågældende medarbejder ville blive syg, at de alligevel har haft på fornemmelsen, at der var noget galt, men at medarbejderen har benægtet dette ved lederens (forsigtige) forespørgsel.

En del af ledernes uddannelse bør altså rette sig mod at håndtere dilemmaerne i sådanne situationer.

Ledernes opmærksomhed på og håndtering af egen stress

Argumenterne for vigtigheden af ledernes personlige opmærksomhed og stresshåndtering er mange.

For det første er lederne, som ovenfor beskrevet, en meget udsat gruppe. Sammenlignes ledernes stress syndrom med normal befolkningens, ses meget stor divergens, jv. Ledernes Hovedorganisation.

For det andet viser denne undersøgelse, som nævnt også, at stressede ledere smitter, og at stress og selverkendelse oftest ikke følges ad.

Og endelig viser Wilkes undersøgelse, at pres og forandring, som jo er hverdag i en postmoderne virksomhed, skaber distance – til medarbejderne, såvel som  til ledernes egne behov.

Lederne bør således uddannes i personlig stresshåndtering. Dette indebærer uddannelse i generel stress forskning, og der bør skabes personlig genkendelse samt erkendelse af egne stress signaler og symptomer. Et præmis for dette er opmærksomhed, og videre er præmisset for opmærksomhed at blikket vendes indad i egen krop, i egen psyke, i egne følelser.

Til dette formål findes forskellige meditations- og opmærksomhedsteknikker – teknikker, som også har den store fordel at nedsætte stress hormoner, signalstoffer samt puls og blodtryk.

Lederne bør endvidere undersøge, identificere samt undervises i stressfaktorer – arbejdsrelaterede såvel som personlige og livsbetingede. Min erfaring er som oftest, at mange ledere får en mindre aha-oplevelse, når de erfarer, at almindelige livsbegivenheder som dødsfald, flytning eller jobskifte er store stressfaktorer.

Som nævnt ovenfor undervises der på mange stresskurser i prioritering og planlægning, og dette kan også være udmærket. Men generelt er min erfaring, at de ledere, der føler sig tiltrukket af denne model, netop i forvejen er meget strukturerede og planlagte, hvorved de blot forsøger at fjerne stressen ved at gøre mere af det samme. Samtidig kan det argumenteres, at jo mere planlagt kalenderen og en opgave er, jo mindre skal der til, for at planlægningen vælter.

Jeg anbefaler hellere, at man i undervisningen af lederne arbejder med assertion og personlig autoritet– ledernes evne til at sige til og fra – primært opadtil i systemet, idet min erfaring er, at lederne generelt er ret forsigtige og bange for at sige fra overfor ledelsen, jvf. Wilke.

Hvis lederne ikke melder tilbage til topledelsen om kapacitet, ressourcer og stressfaktorer – hvis lederne ikke siger nej, men derimod ja opadtil, har ledelsen ingen mulighed for at justere målene. Lederne argumenterer som oftest, at de bliver afvist, hvis de siger fra, hvilket da også sker. Tolerans, fartblindhed – og ikke mindst erhvervsvirksomhedernes typiske visioner om at ’være de bedste’ kan let betyde, at de spæde pip fra lederne overhøres.

Kulturelle grundantagelser: Case

Endelig kan man i undervisningen adressere de store krav, lederne stiller til sig selv samt den ledelseskultur, de selv er en del af. I en stor dansk koncern udviklede og implementerede jeg et større stressprogram for lederne i en division. Man havde i stigende grad oplevet stress, og der kom flere sygemeldinger samtidig med, at medarbejdertilfredsheds-undersøgelserne slog ud for flere og flere enheder.

Ledelsen af divisionen besluttede at samtlige ledere skulle uddannes i ledelsesmæssig forebyggelse og håndtering af stress. Alle niveauer af ledere deltog sammen med alle projektlederne.

På kurserne undervistes der for det første i elementet af organisatorisk og ledelsesmæssig stresshåndtering – dvs. stressfaktorer i divisionen blev vendt og drejet, hvorefter der blev lavet handleplaner. For det andet undervistes der i lederrolle-elementet – dvs. der blev fokuseret på lederens opgave og rolle i relation til egne medarbejdere og egen enhed.

Og for det tredje sattes der fokus på ledernes personlige stresshåndtering – dvs. der blev identificeret egne stress signaler og symptomer, der blev identificeret stress situationer og stressfaktorer i eget liv – privat såvel som arbejde, og der blev lavet personlige handleplaner. Og sidst – men ikke mindst, blev de undervist i grundlæggende meditationsteknik.

Det var en interessant opgave, netop fordi ledere på alle niveauer samt projektlederne deltog. Effekterne ved en sådan helhjertet, organisatorisk indsats kan slet ikke sammenlignes med de perifere effekter ved at sende en leder eller medarbejder på eksternt stresskursus.

En yderligere fordel ved denne indsats, var at lederne udviklede en fælles referenceramme og et fælles sprog omkring stresshåndteringen. Lederne fik blandt andet en hjemmeopgave mellem modulerne, hvor de fik undervisningsmaterialet tilsendt elektronisk, hvorefter de lavede oplæg for deres respektive enheder om stresssymptomer og stressfaktorer, der igen mundede ud i en dialog herom.

Resultatet heraf var slående. Gennem denne indsats ændredes et fænomen, der var utydeligt – på grund af både udviklet tilvænning (tolerans)  – samt tabulagt – fordi det stadig blev anset for at være en del af kulturen at være presset – til at blive italesat og tydeligt i organisationen.

Dette medførte en helt ny dialog i organisationen, hvor fokus på at øge de stresshæmmende faktorer samt at mindske de stressfremmende faktorer vandt frem.

Denne grundige indsats til trods, lever der stadig en kulturel grundantagelse videre i divisionen – en grundantagelse, der i høj grad er en del af koncernens kultur og image. Denne antagelse – som i sig selv havde en subtil kontra effekt på indsatsen – er, at det er eliten af akademikere, man ansætter, at der forventes ekstra indsats og resultater når man således er ansat i denne koncern, samt at man altid stræber efter at være de bedste.

I ansættelsessamtalerne fremhæves dette, og uanset, hvor meget der blev lavet handleplaner og sat fokus på stressfaktorerne, dukkede disse antagelser op i forskellige forklædninger.

Disse grundantagelser er en del af medarbejdernes drive, så et højt niveau af præstation og vist niveau af stress vil der altid være, uanset, hvordan man sætter ind.

Meditation – den bedste (individuelle) stress håndteringsteknik

Som nævnt ovenfor, undervistes lederne også i grundlæggende meditationsteknik. Selve meditationen fylder tidsmæssigt meget lidt på kurserne, men det er min erfaring, at lederne (såvel som medarbejderne) især kobler sig på denne del. Det er der mange gode grunde til.

For det første er meditation en ikke-mental aktivitet i modsætning til ledernes typiske aktiviteter, der kræver stor mental skarphed. Samtidig oplever lederne at noget så simpelt som fravær af tankeaktivitet i 20 minutter dagligt har en enorm effekt på krop såvel som på psyke og følelser.

Et meget typisk stress symptom blandt lederne er fx, at de vågner midt om natten, hvorefter de ikke falde i søvn igen trods stor træthed. Dette skyldes at tankerne ukontrolleret flyver og farer i alle retninger. Men gennem meditation skabes en oplevelse af, at selvet ikke er det samme som tankerne, idet tankerne snarere skal opfattes som psykens eller sindets redskab.

Meditation er en videnskabeligt gennemundersøgt metode der ikke forudsætter ændringer i livsstil eller tro. At meditere betyder helt simpelt at rense sit sind for tanker, og dermed skabe ro, klarhed og indre balance. Under meditationen falder den mentale aktivitet således til ro, og der indtræder en dyb hviletilstand i kroppen, der virker regenererende.

Meditation har vist sig at have en gunstig indflydelse på stress, nervøsitet, angst og lettere depressioner. Andre dokumenterede virkninger omfatter færre negative personlighedstræk, større psykisk stabilitet, mindre vrede og fjendtlighed og øget selvværd.*

Forskningen viser, at kroppen får en ekstraordinær dyb hvile under meditationen, hvilket bl.a. udtrykker sig ved:

• Lavere puls og blodtryk (dæmpes gennem meditation til samme niveau som blodtryksdæmpende medicin)
• Lavere åndedrætsfrekvens
• Mindre laktat, adrenalin og kortisol i blodet (udtryk for mindre stress)
• Højere serotonin-niveau (udtryk for mindre stress og større tilfredshed)

Ifølge fx Bengt Gustavsson eller en kapacitet som Daniel Goleman, kan meditation også styrke den følelsesmæssige intelligens (EQ) og dermed evnen til at lede, forstå og udvikle både sig selv og andre.

Meditation er altid et fast element på mine kurser i stresshåndtering – for lederne såvel som for medarbejderne. I og med, at meditation kan dokumenteres videnskabeligt som stress reducerende, oplever jeg generelt ikke forbehold over for metoden.

Ledernes generelle copingstrategier

Ovenstående dokumenterede effekter af meditation skal ses i fht. de strategier, lederne typisk tager i brug i Danmark. Således viste Ledernes Stressundersøgelse, at graden af stress har betydning for både antallet af strategier, der bliver anvendt, samt i hvor høj grad der bliver anvendt hensigtsmæssig og aktiv coping. Høj grad af stress og dårligt helbred skaber reaktiv adfærd og uhensigtsmæssig coping.

Ifølge undersøgelsen er de hyppigste former for håndtering af stress for alle grupper af ledere (stressramte såvel som ikke stressramte):

• Motion
• At tale med familie eller venner
• Kort opkvikkende lur (power napping)
• Smertestillende håndkøbsmedicin

De stress-syndromramte ledere anvender flere strategier til håndtering af deres stress end de ikke-påvirkede, og bruger i højere grad opkvikkende lur, smertestillende håndkøbsmedicin, rygning, alkohol, beroligende medicin, opkvikkende naturmedicin og at søge læge. Undersøgelsen viser, at:

• 81 procent spiser smertestillende midler
• 52 procent drikker alkohol
• 46 procent ryger for at håndtere deres situation.
• 43 procent tager opkvikkende naturmedicin
• 21 procent tager beroligende medicin

Det kan altså afslutningsvist konkluderes, at undervisningen af lederne i personlig stresshåndtering er et vigtigt element i en større indsats, og at undervisningen i meditationsteknikker må siges at være et godt alternativ til stressede lederes forbrug af stimulanser og medicin. Som nævnt indledningsvist, mistes forbindelsen til kroppens og psykens naturlige alarm system gennem brugen af smertestillende midler, alkohol og medicin, hvorved der udvikles tilvænning og fartblindhed, og stress symptomerne kan lykkeligt florere uden at blive taget alvorligt.

Medarbejdernes håndtering af egen stress

Som tidligere nævnt findes der et væld af udbud om stresskurser på markedet, som typisk henvender sig til medarbejderne. Dette er udmærket og kan tilfredsstille medarbejdernes behov for personlig udvikling, men den største gevinst fås ved at gennemføre disse kurser for samlede enheder; afdelinger, teams etc., idet man her opnår en effekt gennem skabelsen af en fælles referenceramme, et fælles sprog – og ikke mindst gennem den naturlige teambuildende effekt, der altid skabes gennem fælles kursusaktivitet med personligt fokus. Samtidig fastholdes fokus på, at stress er et organisatorisk problem, som berører alle medarbejdere og ledere, og ikke kun den enkelte.

Kurserne til medarbejderne bør ligesom lederkurserne indeholde

uddannelse i generel stress forskning, og der bør skabes personlig genkendelse samt erkendelse af egne stress signaler og symptomer. Og ligesom på lederkurserne, kan meditationsteknikken her anvendes med fordel.

Og medarbejderne bør identificere samt undervises i stressfaktorer – arbejdsrelaterede såvel som personlige og livsbetingede.

I modsætning til lederne kan medarbejderne have gavn af at fokusere på prioritering, og få en forståelse af, at det er lederens opgave at kunne prioritere medarbejderens opgave, når medarbejderen ikke selv magter dette. Alt for mange medarbejdere kæmper selv hermed, og finder lettelse i pressede situationer over, at der findes hjælp at hente hos nærmeste leder.

Der bør også undervises i assertion for medarbejderne, blot skal man her være varsom med ikke at give næring til idéen om, at stress er et personligt problem, idet man som medarbejder ikke er god nok til at sige til og fra.

Når det går galt

Mange virksomheder melder om stigende tendens til sygemeldinger relateret til stress. Når en leder eller en medarbejder kollapser, sker det som regel meget pludseligt og som en overraskelse for både personen selv samt for omgivelserne.

En stresssygemelding er en alvorlig situation, og ofte ser jeg at problemet fortsætter under sygemeldingen, idet en del af stress-syndromet også handler om personens egne krav til sig selv om perfektion, dygtighed og ansvarlighed. En stressramt person er ofte præget af en utilstrækkelighedsfølelse, som forstærkes under en sygemelding.

Jeg ser alt for mange sygemeldte ledere og medarbejdere, der ikke giver sig selv tid og omsorg nok til at regenerere og bearbejde de personlige og arbejdsmæssige mønstre og faktorer, der bidrog til sygemeldingen. Ofte forsøger de at komme i gang igen for hurtigt, eller at nå alt det derhjemme, som de føler at have forsømt på grund af lange arbejdsdage, og må tage endnu en tur rundt i møllen. Det er også ofte først her, der søges hjælp.

Det er af stor vigtighed, at en langtidssygemeldt person tilbydes professionel hjælp, da de ellers kan være syge i årevis. I mit virke som psykolog møder jeg disse klienter i en tilstand af opløsthed, utilstrækkelighed og rådvildhed. De hyperventilerer, har forstoppelse og sover dårligt. Ofte er de vrede på sig selv, og hårde i deres selvvurdering.

Jeg mener her, at det er af største vigtighed, at vi som behandlere og autoriteter undlader at bruge begrebet udbrændthed; en diagnose og et label, der er stærkt stigmatiserende for en sårbar person, og som kan klistre til personen resten af livet.

I mit arbejde med disse klienter ser jeg det som af afgørende betydning for klienten at få et billede af sit eget kollaps som en gave; en gave, der handler om at få kontakt til sig selv igen efter års fartblindhed. Gaven handler om at genopdage sig selv, sin krop og sin sjæl efter en lang omvej med fokus på omverdenen (opgaver, pligter, chefer, børn, kunder, kollegaer etc).

Gaven kan videre handle om at lære at sige til og fra og opbygge et stærkere selvværd. Jeg taler aldrig om A-typer eller B-typer – en diskurs, som jeg mener, ligeledes fører til stigmatisering, og som jeg i mit arbejde endvidere finder irrelevant for klientens healingsproces.

Nyere forskning underbygger denne indstilling og gør op med myten om, at stress handler om persontypologi. Alexander Perski fra Karolinska Instituttet understreger i sin bog ”Stress och Sjukdom” at stress kun i de færreste tilfælde handler om individuelle personlige faktorer, men derimod om langvarig belastning.

Fremtidsudsigter

Indtil videre ser vi mange stressaktiviteter og meget debat, men kun få eksempler på, at danske organisationer virkelig gør en helhjertet indsats for håndtering og forebyggelse af stress. Det ser dog ud til, aktiviteterne, debatten og egne oplevelser af stress begynder at manifesterer sig i ændret adfærd på arbejdspladsen.

Således viser Ledernes Hovedorganisation nyeste undersøgelse, ”Familie og Arbejde” at lederne ikke længere føler, at de skal være de første, der kommer, og de sidste, der går. 94% af lederne mener, at de er rollemodeller for medarbejderne, og at de skal signalere en fornuftig balance mellem arbejde og privatliv.

Til gengæld viser undersøgelsen også, at lederne arbejder videre om aftenen derhjemme, over en time i gnst. pr. dag. Alt i alt, er ledernes arbejdstid dog ikke blevet længere, den fordeler sig blot anderledes mellem arbejdspladsen og hjemmet.

Det skal blive spændende at følge udviklingen de næste år.

– Denne artikel blev publiceret i fagtidsskriftet Erhvervspsykologi, vol. 3, nr 3, 2005

 

Kilder

Rapporter og websider

Casa – Diverse forskningsprojekter om nye arbejdsformer. Kan downloades på

www.casa-analyse.dk

Center for stress, diverse artikler og rapporter. Webadresse:

www.center-for-stress.dk/

Det Europæiske Arbejdsmiljøs Rapport 2000, kan downloades på:

http://agency.osha.eu.int/publications/reports/#stress

Fakta om stress, Psykiatrifonden: Webadresse:

www.psykiatrifonden.dk/sygdomme/fakta/stress.html

www.faktalink.dk/publish.php?linknavn=strehele

 

ILO’s rapport Mental Health, år 2000. Kan downloades på:

http://www.lawandpsychiatry.com/html/Costs%20of%20Workplace%20Stress.pdf

Ledernes Hovedorganisations Stressundersøgelse 2002, kan downloades på:

http://www.lederne.dk/Ledelse/Personlig_udvikling/Stress/stress.html

Ledernes Hovedorganisations Ledelsesbarometer 2002, kan downloades på:

http://www.lederne.dk/Ledelse/Det%20danske%20Ledelsesbarometer/Ledelsesbaromter_2002.html

Ledernes Hovedorganisations undersøgelse: Familie og Arbejde 2005, kan downloades på: http://www.lederne.dk/pdf/Analyser/Familie%20og%20karriere.pdf

Ugebrevet Mandag Morgens Undersøgelse Den misforståede generation 2001, kan downloades på: http://lotus.mm.dk/mmdk/rapweb03a.nsf

Faglitteratur:

1. Antonovsky, Helbredets mysterium – at magte stress og forblive rask, Reitzel 2000

Aelxander Perski, Stress och Sjukdom. Fakta och vägledning, om orsaker, konsekvenser och utväger. Akecta, 2001

Bent Gustavsson, The effects of meditation on two top management teams, kan downloades på: http://www.fek.su.se/Home/gus/PAPERS/Tmmgmtte.htm

Bengt Gustavsson, The transcendent character of the company, Human Resource Development and Management, Vol 3, no 1, 2003

Bo Netterstrøm, Stress på arbejdspladsen – årsager, forebyggelse og håndtering, Hans Reitzels forlag, 2002

Csonka, Agi, Det fleksible arbejde, Socialforskningsinstituttet, 1999

Daniel Goleman,Working with emotional intelligence, Bantam Books, 1998

Folkman Lazarus, Stress, appraisal and coping, Springer 1984

Gerhard Wilke mfl., Living Leadership – a practical guide for ordinary heroes, Prentice Hall 2005

H.A. Selye, Stress uden angst, Gyldendal 1980

Karsten Elleman mfl. Hjernen og stress – hjerneforskningen om stress. Forlaget Hjerneforum. 2002. Se også www.hjerneforum.dk

Majken Matzau & Lene Nørgaard, Holistisk Virksomhed, speciale om værdibaseret ledelse, Københavns Universitet 1998

1. Karasek, Healthy Work, Basic Books 1990

Richard S. Lazarus, Stress And Emotion – a new synthesis, Kelkoo Books 1999

 

* Undersøgelser viser, at stress er et voksende problem, og WHO spår, at stress vil blive den største sygdomsfaktor i år 2020. I Danmark anslås stress at koste op med 10 mia kr om året, og hver 3. dansker plages af stresssymptomer (Bo Netterstrøm).)

* Selye mente, at den stress, der skabes ved spændende, kreativt arbejde er berigende, hvorimod den stress, der skabes gennem ydmygelse eller fiasko er skadelig.

* En EU-rapport fra Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur fra september 2000 konkluderede, at næsten hver tredje europæer lider af stress. Rapporten peger på, at de væsentligste årsager til stress er forandringer på arbejdsmarkedet.

* Iflg. Karaksek (1990) er der en sammenhæng mellem graden af indflydelse og kontrol i arbejdet og graden af stress og belastning.

* Jf. fx www.psykosyntese.dk