”Man får jo ikke stress at have haft en hård barndom. Det har vi fundet ud af. Men hvad får man det så af?”
Sådan indledte den administrerende direktør fra Oticon vores møde, da jeg for et en del år siden blev inviteret til et samarbejde med Oticon, hvor vi dels skulle udrede årsager til det dengang meget høje stressniveau i Oticon og dels skulle udvikle og implementere en større stressstrategi.
Lige siden har jeg husket den administrerende direktørs åbningsreplik. Han slog i den grad hovedet på sømmet, og jeg har aldrig hørt mit eget budskab klarere end her.
”Man får jo ikke stress af at have haft en hård barndom. Men hvad får man det så af”?
For det er præcis denne forståelse, der rummer kimen til at skabe bæredygtige løsninger. Denne topleder var fuldt bevidst om, at årsagen til Oticons høje stressniveau ikke lå i medarbejderens personligheder men derimod var en reaktion på deres egen ledelse.
Og her var Oticon mange skridt foran så mange andre vidensvirksomheder, som kæmper med de samme problemer, men hvor det stadig fejlagtigt antages, at årsagen til medarbejdernes stress skal findes i deres individuelle psyker, og hvor der derfor behandles med personlig udvikling, personlighedstest og lignende.
Årsager og løsninger
Igennem et par år arbejdede vi tæt sammen med Oticons ledelse og fik afdækket kilderne til det høje stressniveau samt udviklet og implementeret de nødvendige interventioner.
Årsagerne til det høje stressniveau i Oticon var en kombination af klassiske faktorer i moderne vidensvirksomheder, som har et meget højt forandringstempo.
Således var der blevet gennemført et hav af organisationsændringer, og der var generel uklarhed i de organisatoriske processer, mål og roller, samtidig med at man havde meget travlt.
Ud fra denne kortlægning af de organisatoriske ubalancer udsprang de løsninger og tiltag, som var nødvendige for, at Oticon kunne skabe et arbejdsmiljø, som var bæredygtigt og sundt i en fremtid præget af forandring og højt tempo.
Under hele forløbet samlede vi i organisationen viden og erfaringer op, som blev meldt tilbage til topledelsen, som konsekvent gik forrest i bestræbelserne på at forstå, hvordan de selv som øverste ledelse var årsag til det høje stressniveau og derfor også tog reelt ledelsesmæssigt ansvar for at løfte opgaven og iværksætte de rigtige fremadrettede ledelsesmæssige interventioner.
I forlængelse heraf udviklede vi strategier, trænede alle ledere og projektledere i stressmanagement, vi udviklede og trænede HR-funktionen, og vi holdt foredrag og gå-hjem-møder i hele organisationen.
Oticons forløb er et mønstereksempel på, hvordan man som øverste ledelse har mulighed for at håndtere sit ledelsesmæssige ansvar og sin ledelsesopgave. Og da processen var gennemført, havde Oticon nået sine mål for reduktion af stresssygefravær og var kommet styrket ud på den anden side med en stærkere, klarere og langt mere robust organisation.
Topledelsens opgave
Så lad os nu slå fast med syvtommersøm: Hvis topledelsen i en virksomhed ikke tager ansvar, skaber det en endeløs stressspiral.
Det koster op mod 4 millioner kr. at have en langtidssygemeldt specialist i en vidensvirksomhed, og når først én medarbejder kollapser, følger der hurtigt flere med, hvis ikke virksomheden tager ved lære og hurtigt griber ind med stressreducerende tiltag.
Daglig dialog og forhandling på tværs og opadtil i organisationen er afgørende for at vende stressudviklingen. Topledelsen bør gå forrest og skabe klarhed gennem at invitere til debat og forhandling om roller, krav og mål.
Ledelse af stress
Topledelserne har således afgørende betydning for at forebygge, lede og dæmme op for stress i egne organisationer.
Dertil kommer en professionel HR-funktion – samt samarbejdet med veluddannede og erfarne eksterne rådgivere og behandlere.
Så længe den stressramte medarbejder svæver i sin egen personlige orbit, bliver medarbejderen bærer af organisationens mangel på sammenhængskraft, og dette har enorme konsekvenser for den stressramte medarbejder, som personligt kommer til at betale med sin værdighed og sin følelse af betydning i livet.
Konsekvenserne for virksomhederne er ligeledes enorme, idet der altid kommer flere sygemeldinger til, hvis der ikke skabes intern læring og tilpasning i organisationen af mål, krav og ressourcer, og herved stiger frustrationsniveauet og utilfredsheden, samtidig med at produktiviteten og samhørighedsfølelsen falder.
Enhver virksomhed har et valg; vil man tage ansvar og investere tid og ressourcer i at opgradere sin organisation, sine ledere og sine medarbejdere?
Eller vil man lade medarbejderne tage skraldet, symptombehandle stresstilfældene som vilkårlige hændelser i organisationen og lade stå til i dagligdagens brandslukning?
Konsekvensen er indlysende.
Valget er ledelsens.
De bedste hilsner,
PS: Oticon har givet lov til, at vi må fortælle om deres forløb.
