Dette er en interessant betragtning, idet stressforskning nemlig viser, at stressramte udviser samme symptombillede som netop torturofre.
Rasmus Willig kalder nutidens ledelsesbegreber for falske, idet forandringsevne, grænseløst arbejde og selvledelse lader til at rumme frihed, men i stedet rummer falsk frihed, hvor mål og ansvar langt overstiger indflydelsen.
Mens vi jagter målet og anerkendelsen, flyttes målet. Og selvom målet nås, har ledelsen i mellemtiden lagt en ny strategi, og vi oplever derfor ekstrem vilkårlighed i, hvad vi måles på og anerkendes for.
Dette scenarie kan man se i mange virksomheder, hvor man, f.eks. i forbindelse med nedskæringer lancerer nye organisations- og ledelsesstrukturer. Når disse viser sig ikke at fungere, omstrukturerer man igen.Herved bliver roller og ansvar let meget uklare i organisationen, og det er i denne uklarhed, at det største potentiale for stress opstår. Samtidig kan vi se, at der ofte i disse nye og psykologisk set ufærdige strukturer, APVer, tilfredshedsmålinger samt 360 graders målinger på lederne.
Presset på såvel ledere som medarbejdere – men især ledere – bliver her enormt. På den ene side er lederne brikker i et overordnet, politisk skakspil, der rykkes rundt efter svært gennemskuelige, og ofte inkonsistente, spilleregler. Og samtidig gøres lederne ansvarlige for, at de nye strukturer fungerer, og at medarbejderne er tilfredse.
Dette er en næsten umulig opgave. Den falske frihed lurer her, idet lederne i praksis måles på langt større byrder og krav, end de faktisk selv har indflydelse på.
I et klassisk – og ikke særlig kærligt forsøg – placeres en hund på en elektrisk plade. Hunden gives stød (tortur), hvorefter den omgående springer væk. Kommer man dernæst hunden i et bur, vil den til at begynde med kæmpe for at komme væk, hver gang den får stød. Den lærer dog hurtigt, at den ikke kan komme væk og sidder herefter passivt og modtager stød. Fjerner man dernæst buret og giver hunden stød, bliver den stadig siddende. Den har lært, at det ikke nytter noget at kæmpe.
Dette fænomen kaldes indlært hjælpeløshed og kan opstå i virksomheder, der under voldsom forandring. Den falske frihed – dvs. ansvar, der overstiger indflydelsen, kan efterlade især lederne i en tilstand af indlært hjælpeløshed, hvorved de mister troen på sig selv samt evnen til kraftfuldt at handle.
Selvledelse og frihed under ansvar er i sig selv gode og sunde ledelsesbegreber, men når vi antager at frihed og ansvar er det samme, går vi galt i byen. For at dette regnskab skal balancere, skal indflydelsen på en given opgave matche ansvaret. Og dette er ofte ikke tilfældet især i førstelinje – og mellemlederrolllen.
Tankevækkende undersøgelser fra Ledernes Hovedorganisation viser nemlig, at de generelle lønmodtagere i DK oplever mere beslutningsfrihed og indflydelse i eget job end de danske ledere. Et stort ansvar som mellemleder i en hierarkisk opbygget organisation er således ofte en rolle behæftet med et stort kryds- og stresspres, og vælger man ledelsesvejen som sin karrierevej, er det væsentligt kunne gennemskue og navigere i disse mekanismer.
Skal vi formå at dæmme op for denne stressbølge, er der brug for en oplødning og nuancering af vor tids lomme – såvel som ledelsesfilosofiske darlings. Det er fx urimeligt såvel som urigtigt at antage, at stress alene er et personligt ansvar ,og ‘at man bare kan sige fra’, så længe vores virksomheder er organiserede i hierarkier, hvor nogle jo per definition bestemmer over andre. I virksomheder er og bliver stress i organisationen et ledelsesmæssigt ansvar og skal løses gennem en vedholdende og bevidst ledelsesmæssig indsats helt fra toppen af.
De ledelser, der sikrer at kompetence, ansvar og indflydelse følges ad, skaber bæredygtige virksomheder, som kan tåle et langt større forandringspres. Der skal her sikres balance mellem stabilitet og forandring, fremfor at stilles blinde krav, om at medarbejderne per definition skal være ‘omstillingsparate’.
Vi ser ikke så mange topledelser endnu, der går aktivt ind i denne rolle. Men de unikke topledelser, som begynder at gå forrest, bliver foregangsvirksomheder for de øvrige virksomheder i udviklingen af det, vi må kalde en bedst mulig ‘practice’ i et komplekst og svært navigerbart farvand.
Jeg glæder mig meget til at præsentere jer for erfaringerne fra Oticon, som om nogen må siges at være gået helhjertet ind i den ledelsesmæssige opgave om at reducere stress i organisationen. Igennem et helt år, har vi arbejdet med topledelsen og i alle ledelseslag med at undersøge roller og processer og afdække stressfaktorer i organisationen, ligesom vi har trænet HR-afdelingen, gennemført ledertræning for alle ledere, samt afholdt en lang foredrag for alle medarbejdere.
Vi er nu ved at være igennem projektet, omend processen fortsætter, og Oticon har sagt ja til at bidrage med deres erfaringer, således at andre virksomheder, som står i samme situation, kan drage nytte heraf.Oticons erfaringer og anbefalinger vil blive præsenteret i artikler og igennem nyhedsbrevet.
