– Af Erhvervspsykolog og direktør Majken MatzauFor nyligt kontakter en tidligere klient mig med henblik på at genoptage sine coachingseancer hos mig. Hun er 60 år, og en meget erfaren chef i en af Danmarks største medievirksomheder.I virksomheden har man fyret, skåret ned og omorganiseret konstant gennem de seneste år, og organisationen er præget af et meget højt stressniveau.
Da klienten lægger ud med at berette om sin situation, er hendes fokus, at ’hun’ netop er blevet målt på en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, en APV samt en 360 feedback, og samtlige målinger er helt i bund.
De er de dårligste i hele organisationen”, fortæller hun grædende.Hendes direktør har givet hende tre måneder til at rette op på miseren, og det er dette, hun ønsker min hjælp til.
Da jeg kender til virksomhedens genvordigheder gennem de seneste år, spørger jeg ind til, hvad der organisatorisk er sket i hendes chefliv i denne periode, og hun fortæller her, at der blev lanceret en storstilet organisationsforandring et år tidligere, hvor alle ledere – inklusiv hende selv – fik nye jobs, roller og medarbejdere. Og vi taler her 70 nye medarbejdere i direkte reference.
Min klient er som chef loyal overfor processen og påbegynder medarbejdersamtaler med samtlige 70 medarbejdere samt arbejdet med at bygge de nye afdelinger op. Der går 6 uger… og herefter bliver hele den nye ledelsesstruktur trukket tilbage.
Cheferne skal nu gå tilbage til at fungere som chefer på den ‘gamle måde’, men igen med nye afdelinger.Min klient får nu ikke blot at få to nye afdelinger i reference, men også et projekt, som ingen andre vil røre med en ildtang.
Hun skal nu starte fra scratch med 75 nye medarbejdere, der er stærkt frustrerede over de uklare meldinger og mange ledelsesskift, plus hun samtidig er blevet ansvarlig for et højprofileret og konfliktfyldt projekt, som hun har overtaget efter en anden chef.
Det skal her nævnes, at der samtidig har fundet fyringer sted i organisationen.Efter kun 5 måneder i de nye strukturer gennemføres der nu ledermålinger, tilfredshedsmålinger samt APV’ere, og for at gøre ondt værre tillægges disse målinger kulturelt og historisk set i organisationen meget stor offentlig værdi. Den enkelte leder ses indiskutabelt som personligt ansvarlig for resultaterne af målingerne.
Min klient er som leder ’vokset op’ i denne kultur, og det er end ikke faldet hende ind at se sine ledelsesproblemer i en organisatorisk kontekst. Hun har taget hele miseren på egne skuldre og ser sig selv som en fiasko og en elendig leder.
Dette er naturligvis en usand forestilling, og det er først, da jeg spejler de organisatoriske sammenhænge på et højere plan for hende, at hun kan hæve sig op over sin egen skyldfølelse og se sig som selv som brik i et meget større spil.
Alle stressfaktorer er til stede i denne proces: Forandringer, uklarhed, manglende indflydelse, fyringsrunder, rollekonflikter, mål der flyttes, og strategier der ændres fra dag til dag. Samtidig gennemføres der i nye, og psykologisk set ufærdige strukturer et hav af målinger på lederne, og presset på lederne bliver her enormt.
På den ene side er lederne brikker i et overordnet, politisk skakspil, der rykkes rundt efter uigennemskuelige spilleregler. Og samtidig gøres lederne ansvarlige for, at de nye strukturer fungerer, og at medarbejderne er tilfredse. Dette er en næsten umulig opgave. Den falske frihed lurer her, idet lederne i praksis måles på langt større byrder og krav, end de selv har indflydelse på.
DEN HJÆLPELØSE HUND
I et klassisk adfærdspsykologisk forsøg placeres en hund på en elektrisk plade. Hunden gives elektrisk stød (tortur), hvorpå hunden omgående springer væk. Giver man dernæst hunden et bur på, vil hunden til at starte med kæmpe som en gal for at komme væk, hver gang den får stød.
Den arme hund lærer dog hurtigt, at den ikke kan slippe væk, og opgiver efterhånden kampen for at undslippe buret. Hunden bliver nu siddende passivt i buret og modtager de smertefulde stød.Fjerner man dernæst buret og fortsætter med at give hunden stød, bliver den stadig siddende uden at forsøge at slippe væk. Hunden har lært, at det ikke nytter noget at kæmpe. Den har lært, at lige meget, hvad den gør, kommer der et nyt stød, som den ikke kan undslippe.
Dette fænomen kaldes indlært hjælpeløshed og er et fænomen, jeg ser i et væld af virksomheder i voldsom forandring.
Konstante forandringer, mål der flyttes, strategier der ændres samt ansvar, der langt overstiger indflydelsen, efterlader både ledere og medarbejdere i denne type virksomheder i en tilstand af magtesløshed, som de tillægger egen personlighed, fremfor organisationens manglende sammenhængskraft.
Prisen herfor er stress og depression, og mange ledere ender under disse omstændigheder med uretmæssigt at se sig selv som personlige fiaskoer. Omkostningerne for virksomhederne er ligeledes enorme. Det anslås at koste omkring 150 % af en årsløn, når en leder siger op.
Dette billede er langt fra et enestående billede. Som professionel leverandør af stresscoaching og rådgivning, er det derfor væsentligt at evne at gennemskue og løfte den enkeltes stressproblem ind i den organisatoriske og ledelsesmæssige kontekst, hvor stressproblemet sædvanligvis retmæssigt hører hjemme, fremfor blindt at antage, at det er i klientens personlighed at problemet bor.
Behandler man alene klientens stressproblem, som iboende klientens psyke og personlighed, gør man som behandler mere skade end gavn.
– Uddrag af Stresscoaching – coaching i grænselandet
Har du lyst til at lære mere? Så kan du søge ind påMatzau Stresscoachuddannelse.
Opstart Hold 8: D. 14. april 2016
