Denne artikel er skrevet på baggrund af et interview med Majken Matzau af  Journalist Eva Andersen og bragt i JP

En dominerende mor, en fordrukken far, en evigt perfekt storesøster, som man stod i skyggen af hele sin barndom. Familien kan forfølge os langt ind i voksenlivet og på godt og ondt påvirke karrieren, mener erhvervspsykologer.

Kolleger og chefer har det nemlig med at trykke på nogle af de samme knapper og vække følelser og indgroede adfærdsmønstre, som vi gemmer på fra barndommen, lyder forklaringen.

»Familien er den første ”organisation”, vi oplever,« siger erhvervspsykolog Majken Matzau, som driver sit eget firma i København. »Vi fødes ind i den, og alt efter vores plads og vores relationer til forældre og søskende udvikler vi vores psyke og adfærd.«

En adfærd, som vi tager med os i voksenlivet, når vi knytter venskaber, møder en kæreste, når vi selv får børn. Og således også på jobbet, forklarer hun.

De første ledere, vi møder, er far og mor, og de første kolleger, vi skal samarbejde med, er vores søskende.

Typisk gentager vi helt automatisk psykologiske mønstre fra barndommen i vores voksenrelationer. Det gælder især på arbejdspladsen, som er ét stort spejl af familien, siger Majken Matzau.

Her risikerer man at støde ind i kollegaen, som i irriterende grad minder om ens åh så perfekte søster, hende, som altid stjal opmærksomheden derhjemme, fordi hun klarede sig bedre i skolen, end man selv gjorde, og som derfor vækker en gammel jalousi – eller chefen, som man ubevidst reagerer på som en faderskikkelse og tit føler sig ”irettesat” af, næsten som dengang, da man var dreng og kom til at skuffe far så slemt, at man blev sendt i seng uden aftensmad.

Mange oplever, at en eller flere bestemte kolleger kan vække stærke følelser hos dem. Det kan være jalousi, skuffelse, vrede, modvilje – eller positive følelser som hengivenhed og beundring.

Af og til er følelserne så stærke og ubehagelige, at de udvikler sig til konflikter i arbejdslivet, siger Majken Matzau, og så er det, at klienterne nogle gange kommer til hende og beder om hjælp.

Følelserne er typisk stærkest, hvis man uden at vide det undertrykker oplevelser og adfærdsmønstre fra sin fortid, siger hun. Derfor er det en god idé at tænke over, hvorfor man reagerer så kraftigt på lige netop dén kollega – eller hvorfor man altid føler sig kørt over af chefen, når alle andre synes, at han er en fin fyr.

Har ens egen oplevelse af situationen hold i virkeligheden, eller bunder den i fortiden, i tidlige familiekonflikter og rollemønstre?

Hun giver et eksempel:

Er man vokset op med en meget dominerende mor, har man måske som voksen en tendens til at gøre oprør mod kvinder, som man opfatter som bossy. Det kan resultere i et anstrengt forhold til f.eks. den kvindelige chef, som man føler blander sig i småting. Eller modsat – man har lært at indordne sig og lukke ørerne bare for at få fred, men indeni lurer vreden, og en dag går der hul på den, og frustrationerne kommer ud på en ikke særlig smart måde.

Børn af f.eks. misbrugere eller psykisk ustabile forældre lærer ofte tidligt i livet at aflæse mor eller fars svingende sindsstemning. De udvikler typisk en særlig antenneevne til at læse autoriteters signaler og til at styre uden om konflikter, fortæller erhvervspsykologen.

Også ens ”nummer” i familien spiller tit ind på, hvem man er som voksen, og hvordan man agerer i arbejdssammenhæng.

»Forældre er generelt mere usikre og nervøse, når de får det første barn, end de er, når nummer to og tre kommer til. Der er næsten altid større forventninger til nummer ét, og typisk er det naturligt den ældstes rolle at passe på de små, det er automatisk den ældste, som bestemmer (og måske derfor er ledere ofte førstefødte).«

Den midterste søskende er ofte den udglattende og diplomatiske, hvorimod den yngste, alt andet lige, har det med at nyde godt af, at forældrenes krav og forventninger ikke er nær så store. De ældre søskende har banet vejen, siger hun.

»Kampene er taget. Derfor flyder yngste børn tit – ikke altid – lidt lettere gennem livet og har typisk et mere fleksibelt forhold til autoriteter.«

En grov generalisering, selvfølgelig, skynder hun sig at tilføje.
Majken Matzau beder gerne en klient om at tegne sin barndoms familiestruktur. Tegningen er udgangspunkt for en samtale om hvem, der bestemte, hvem, der havde konflikter med hvem, hvem man så op til som barn, hvordan man fik opmærksomhed fra sine forældre og andre omstændigheder, som har betydning for, hvem man er i dag.

Uanset om man er vokset op i en velfungerende familie med gode og sunde rollemodeller, eller om man var barn i en mere dysfunktionel familie, har man på godt og ondt udviklet nogle automatiske reaktionsmønstre i sin omgang med andre mennesker, og det er de ”adfærds-autopiloter”, som man kan arbejde med, siger hun.

Og selvom man er vokset op i en stærkt dysfunktionel familie, kan man netop på denne baggrund have udviklet nogle stærke, positive personlige sider, som er vigtige på en arbejdsplads.

Det kan være en stærk vedholdenhed eller en særlig indlevelsesevne i andre mennesker, som er ekstra vigtig i visse jobfunktioner, og som kan være en stærk drivkraft karrieremæssigt.

I en artikel i Financial Times beskriver psykoterapeuten Naomi Shragai, hvordan vi i vores tidligste relationer lærer at danne alliancer, at overvinde konflikter, argumentere, indgå i grupper og undgå udstødelse fra fællesskabet. Alt sammen menneskelige færdigheder, som er afgørende i arbejdslivet, siger hun.

Ironisk nok kan de overlevelsesmekanismer, som man ofte lærer sig som barn i en dysfunktionel familie, af og til være nøglen til succes, mener hun.

Shragai beskriver videre, hvordan ledere ofte bliver konfronteret med medarbejdernes uforløste følelser og længsler og derfor ufrivilligt får en slags ”forældrerolle”. Det kan f.eks. være, at en medarbejder som voksen stadig hungrer efter den anerkendelse, som han aldrig fik af sine forældre som barn – så nu søger han den hos chefen.

Hun konkluderer, at mennesker er meget mere tilbøjelige til at handle på deres indbildte virkelighed end på den faktiske, og det er tit kilde til stor forvirring og friktion på arbejdspladsen.

Den samme konklusion nåede den norske forsker og psykolog Lars Glasø frem til, da han for nogle år siden gennemførte en stor undersøgelse af, hvilken rolle følelser mellem medarbejdere og ledere spiller.

Han konstaterede dengang i et interview med magasinet Lederne, at »der flyder en ladet og dramatisk strøm af uudtalte følelser i forholdet mellem ansat og leder«.

Blandt andet fandt han ud af, at selv om ledere selv føler, at de er gode til at skjule deres følelser, at distancere sig og handle professionelt på jobbet, så er de ansatte alligevel opmærksomme på selv de mindste forandringer i lederens tonefald og kropssprog, og det fører til misforståelser og konflikter.

Et bekymret ansigtsudtryk hos chefen er f.eks. nok til at sætte gang i en række negative følelser hos medarbejderne, viste undersøgelsen.

Majken Matzau oplever, at især nye topledere tit bliver overrasket over, hvor stor betydning de ansatte tillægger selv en uskyldig bemærkning sagt i forbifarten. Den bliver aldrig glemt, men analyseret på kryds og tværs.

»Alt, hvad chefen gør, bliver hørt og set og vægter tungt,« minder hun om.