Undersøgelser viser, at der er visse personlige egenskaber eller karaktertræk, der er afgørende for, om vi kan skabe en succes i livet. Men er disse medfødte – eller er det træk, der kan udvikles? Og er disse træk altid positive, eller kan de have en personlig slagside? Det talte jeg med Beate Bille om i Euroinvestors Podcast om vindermentalitet: “Sådan koder du hjernen til at blive en vinder”.

Vindermentalitet – knald eller fald?

Diskussionen om arv eller miljø er en gammel traver indenfor psykologien. Og dette gælder også indenfor performancepsykologien, hvor man igennem mange år har undersøgt, om der kan ses karaktertræk, egenskaber eller adfærdsmønstre, der går igen, hos mennesker, som er ekstremt succesfulde – fx. inden for sportens verden eller som iværksættere eller forretningsfolk. 

Og som jeg beskrev i nyhedsbrevet “Har du vindermentalitet“, er der nogle egenskaber, som går igen – heriblandt evnen til at tænke stort, risikovillighed, handlekraft og vedholdenhed. 

Men som med alle andre styrker, er der også slagsider. Jo større styrke – jo større slagside. Og disse slagsider ser jeg ofte hos de ejerledere og topledere, som jeg fungerer som executive coach og rådgiver for.

BESÆTTELSE
Det kræver vedholdende fokus og stor viljestyrke at skabe en virksomhed eller en anden form for stor success, og særligt når det gælder indehavere og ejerledere, er en slagside af vindermentaliteten en form for psykologisk besættelse. Når jeg underviser mine kursister på vores uddannelse, benævner jeg således altid ejerledere og indehavere som en helt særlig kategori – nemlig som dem, ‘der er uden for terapeutisk rækkevidde’.

Dette er naturligvis ikke ultimativt sandt, men mange ejerledere er så investerede i deres virksomhed, at de let kommer til at tilsidesætte alt andet – herunder familien, helbredet og ikke mindst deres ledelsesopgave. Det er mere reglen end undtagelsen, at ejerledere arbejder i døgndrift og aldrig, aldrig holder fri. Og dette har konsekvenser. 

SKILSMISSER
Når man som ejerleder eller topleder sætter virksomheden før alt andet, har det konsekvenser for familielivet og ægteskabet. Jeg har slet ikke tal på, hvor mange ejerledere, jeg i årenes løb har arbejdet med, og som måske har henvendt sig på at få sparring på deres virksomhedsledelse, men som ender med at bede om hjælp til at redde – eller nogle gange afslutte – et kuldsejlet ægteskab, hvor mange års fravær og manglende fokus har udhulet fundamentet for kærligheden og samlivet.

Ofte befinder ejerledere sig også i en mere eller mindre permanent høj stresstilstand, hvilket igen har store konsekvenser for livet som ægtefælle samt forældre. Således har jeg haft forløb med utallige ejerledere, der gerne arbejder 80 om ugen, og som fuldstændigt har tilsidesat evnen til at give slip og restituere. Nærværet ryger, intimiteten forsvinder og kærlighedsforhold går i opløsning.

KRONISK STRESS ELLER UDBRÆNDTHED
Således er en af slagsiderne ved en stor passion og vedholdenhed ofte også høj stress. Det er mere reglen end undtagelsen, at ejerledere befinder sig i en permanent stresstilstand, som de ofte slet ikke selv er klar over, da de ikke kan mærke dem selv og deres kropslige behov, så længe deres fokus ensidigt er på virksomhedens udvikling. Dette medfører over tid, at kroppen nedbrydes og de kognitive funktioner forringes. 

CEO’EN DER IKKE KUNNE HUSKE
Engang blev jeg opsøgt at en mand i 40’erne, som drev en selvstændig virksomhed, hvor han i forskellige nødstedte virksomheder blev hyret som interim CEO ofte i 6 måneder, til at lave turn arounds. Dette er i sig selv en uhyre krævende rolle, men ikke nok med det – han påtog sig denne rolle i flere virksomheder samtidigt! Dvs. at han fungerede som interim CEO i flere virksomheder på én gang. Virksomheder i store kriser, og hvor håndfast top-down ledelse var påkrævet. 

Grunden til, at han opsøgte mig, var, at han havde det meget dårligt. Hans stress-symptomer sprang nærmest rammerne for, hvad der er muligt, og dette havde stået på i flere år. Blandt andet var hans hukommelse voldsomt forringet. Han kunne således ikke huske, hvem folk var, hvad de hed, eller hvor de var ansat. Han kunne ikke huske, hvad der blev aftalt til møder, og han kunne ikke huske, hvor han var på vej hen, når han kørte i sin bil.

Men fremfor at stoppe op og kigge indad, fortsatte han ufortrødent og brugte sin jernvilje til at pushe på, imens han kompenserede for sin tiltagende demens ved at skrive gule sedler med huskenoter til ham selv. 

Det siger sig selv, at det kræver stor autoritet og erfaring, at arbejde med en sådan person i et executive coachingforløb. For hvis man ikke lytter hverken til sin krop, sin partner eller sine omgivelser, skal der meget til, at man sætter sig i stolen hos en erhvervspsykolog og åbner sig for input og rådgivning. 

LEDELSESOPGAVEN
Det siger også sig selv, at ejerledere eller topledere med disse drivkræfter og egenskaber ikke nødvendigvis er de bedste personaleledere, da de med deres adfærd skaber en virksomhedskultur med et meget hektisk arbejdsmiljø, hvor medarbejderne står til rådighed i alle døgnets timer. For medarbejdere gør som toplederen gør – ikke som toplederen siger.

Så uanset, hvad der bliver meldt ud af stresspolitik eller andet fornuftigt, vil toplederens enorme engagement og arbejdsomhed skabe en hektisk arbejdskultur i virksomheden, hvilket altid kan aflæses på antallet af sygemeldinger i virksomheden. Således ser vi i Matzau Erhvervspsykologer ofte, at betroede medarbejdere omkring en sådan ejerleder går ned med stress og skal sygemeldes. 

HVAD SKAL DER TIL?
Når kursisterne på min uddannelse får ejerledere i stolen og forsøger at rådgive dem, kommer de ofte til kort. For som nævnt ovenfor, kræver det stor autoritet og erfaring, at trænge igennem hos en ejerleder, der jo samtidig også er i højt alarmberedskab.

Lykkes man til gengæld med denne vanskelige opgave, kan man opleve, hvordan styrkerne ved vindermentaliteten nu kan virke særdeles positivt og opbyggende. For hvis viljestyrken og beslutningskraften også kan anvendes i bestræbelserne på at lægge sin ledelsesstil, sit arbejdstempo og sit liv om, kan man relativt hurtigt få skabt de skift, der skal til, for at en sådan topleder ikke bare kommer i balance og velvære igen – men parallelt hermed også bliver en endnu større rollemodel for sine omgivelser i kraft af en langt højere personlig bevidsthed omkring drivkræfter, energi og balance i rollen som topleder. 

Og det er derfor, at jeg elsker at arbejde med lige præcist denne målgruppe. It takes one to know one – og som ejerleder genkender jeg personligt alle styrkerne og faldgruberne i mine egne drivkræfter og i min virksomhed, ligesom jeg i min opvækst fik disse dynamikker ind med modermælken i kraft af mine forældres selvstændige virksomhed. 

I næste nyhedsbrev vil vi kigge nærmere på, hvordan en topleders energi smitter organisationen – både positivt samt negativt – og hvordan man kan arbejde med at skabe erkendelse og bevidsthedskifte hos toplederen – hvilket igen har effekt på hele virksomheden. 

Stay tuned.